Zarządzanie jakością

ROZDZIAŁ 1

Cel i Znaczenie systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.

TQM - Kompleksowe Zarządzanie Jakością.

TQM - co to jest?

Kompleksowe Zarządzanie Jakością (TQM) jest koncepcją zarządzania, ukierunkowanym na zaspokajanie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii organizacji jak również w proces ciągłego doskonalenia. Wdrażanie Kompleksowego Zarządzania Jakością wiąże się z przyjęciem podstawowych zasad oraz zastosowaniem technik i narzędzi TQM. Narzędziem, które w znacznym stopniu upraszcza, systematyzuje i jednocześnie optymalizuje proces wdrażania TQM w organizacjach europejskich jest Model Doskonałości EFQM opracowany przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością.

Europejska Fundacja Zarządzania Jakością.
Europejska Fundacja Zarządzania Jakością (European Foundation for Quality Management - EFQM) jest organizacją członkowską, założoną w 1988 roku przez czternaście wiodących przedsiębiorstw europejskich. Misją EFQM jest:
"stymulowanie i wspieranie działań służących osiągnięciu trwałej doskonałości w Europie oraz tworzeniu wizji świata, w którym przodują organizacje europejskie".
Obecnie Fundacja liczy ponad 750 członków, reprezentujących większość krajów europejskich i sektorów działalności. Są wśród nich wielkie korporacje (np. ABB, BMW, British Telecommunication, Ericsson, Deutsche Bank, Nestle, Renault, Xerox, Volvo), małe i średnie przedsiębiorstwa oraz instytucje publiczne.
EFQM jest twórcą i właścicielem Modelu Doskonałości oraz głównym organizatorem konkursu o Europejską Nagrodę Jakości. Oferuje liczne publikacje, szkolenia, warsztaty o tematyce związanej z Modelem Doskonałości oraz dostęp (dla członków Fundacji) do bazy danych najlepszych praktyk zaczerpniętych z aplikacji o ENJ.


Metody TQM zapoczątkowane w Japonii w latach pięćdziesiątych, pozwoliły japońskim przedsiębiorstwom zdobyć opinię najlepszych jakościowo wytwórców na świecie. Metody te stały się zasadniczym elementem zarządzania w rozwiniętych ekonomicznie krajach świata, przynosząc przedsiębiorstwom wymierne korzyści biznesowe.

TQM można więc określić jako uniwersalną metodę podnoszenia sprawności, aktywności zespołów ludzkich, zmiany sposobu myślenia. Ów sposób myślenia (filozofia) zwany często doktryną jakości streszcza się w trzech następujących zasadach:

Stałe doskonalenie: doskonalimy stale, doskonalimy wszystko, doskonalimy się wszyscy,
Jedna drużyna: jesteśmy jednym zespołem, jesteśmy otwarci, lojalni względem siebie i firmy, rozwijamy współpracę, eliminujemy współzawodnictwo,
Myślenie systemowe: ilekroć podejmujemy decyzję, powinna być ona związana z jakąś ogólną zasadą, nigdy nie łamiemy ustalonych reguł.

TQM stopniowo staje się standardem. Nowa seria norm ISO 9001:2000, zawiera bardzo wiele elementów TQM, m.in. wymaga od dostawcy badania stopnia satysfakcji klienta, której zapewnienie leży u podstaw TQM.


Proces wdrożenia kompleksowego zarządzania jakością rozpoczyna się od przeprowadzanie samooceny organizacji. Samoocena wg Modelu EFQM umożliwia określenie pozycji organizacji w doskonaleniu, zidentyfikowanie jej mocnych stron oraz obszarów gdzie konieczne jest wprowadzenie poprawy.

W drugim etapie zadaje się pytanie jak doskonalić organizację przy pomocy japońskich metod i narzędzi TQM, takich jak:

 - zarządzanie polityką i strategią,
 - siedem "starych" i siedem "nowych" narzędzi TQM,
 - standaryzacja procesów,
 - metody pracy grupowej etc.

W ciągłym dążeniu do doskonalenia firmy europejskie stosują Model EFQM, który jest zaawansowanym narzędziem doskonalenia organizacji, opartym na japońskich zasadach Kompleksowego Zarządzania Jakością dostosowanych do warunków europejskich. Model został opracowany przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (EFQM)- w celu stymulowania i wspierania działań doskonalących przez europejskie organizacje.

ISO 9000 - System Jakości.

Normy serii ISO 9000 stanowią podstawę do opracowania, wdrożenia i certyfikacji systemów zarządzania jakością. Wdrożenie i doskonalenie systemu jakości nie stanowi już przewagi konkurencyjnej a jest warunkiem koniecznym do utrzymania pozycji i wizerunku organizacji na rynku, a otrzymanie powszechnie uznawanego certyfikatu ISO 9000 świadczy o jej wiarygodności.

Aktualizacja serii norm ISO 9000 wprowadzana w odpowiedzi na pojawiające się potrzeby nowoczesnego zarządzania powoduje, że wszystkie organizacje posiadające wdrożony system zapewnienia jakości wg norm ISO 9000 muszą dostosować istniejący system do wymagań nowej serii norm ISO 9001:2000. Organizacje planujące wdrożenie systemu jakości w 2001 roku, będą musiały wdrażać system jakości spełniający już wymagania nowej normy.

Opracowany i wdrożony system zarządzania jakości jest podstawą dla dalszego doskonalenia, zgodnie z zasadą:



Zasada ta oznacza, że organizacje, które wdrożyły już system jakości ISO, mogą dalej doskonalić swoje funkcjonowanie stosując Model Doskonałości EFQM i dążąc do wdrożenia Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM).

Etapy procesu wdrażania systemu jakości zgodnie są następujące:


 Opracowanie szczegółowego planu prac.
 Seria szkoleń przeznaczonych dla zarządu i kierownictwa organizacji.
 Specjalistyczne szkolenie grupy pracowników tworzących zarys systemu.
 Nadzór i pomoc doradcza przy opracowywaniu systemu.
 Szkolenie grupy audyitorów wewnętrznych.
 Pomoc przy wdrażaniu opracowanego systemu.
 Pomoc w nawiązaniu kontaktów z wybraną jednostką certyfikującą.
 Przeprowadzenie końcowego audytu przedcertyfikującego.

Personel organizacji, której pomagamy opracować i wdrożyć system zarządzania jakością uczestniczy w szkoleniach dotyczących metod i narzędzi wspomagających monitorowanie i doskonalenie procesów. Uczestnicy szkoleń otrzymują wyczerpujące i atrakcyjne materiały szkoleniowe, a same zajęcia prowadzone w ciekawy i interakcyjny sposób są zawsze wysoko oceniane przez ich uczestników.

System Jakości ISO 9001:2000.

We wrześniu roku 2001 Polski Komitet Normalizacyjny zatwierdził nową normy PN - EN ISO 9001:2001 która zastępuje dawną PN-ISO 9001:1996 do 9002:1996.

Aktualizacja rodziny norm ISO 9000 powoduje, że wszystkie organizacje posiadające wdrożony system zapewnienia jakości wg norm ISO 9000:1994 czeka przystosowanie istniejącego systemu do wymagań nowej normy. Zachęcamy organizacje posiadające certyfikat ISO 9001 lub ISO 9002 aby dokonywały przeglądu posiadanego systemu jakości, zapoznały się z aktualizowaną normą i jak najszybciej starały się dostosować posiadany system do nowych wymagań. Komitet Techniczny Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej - (ISO) przygotował wytyczne dotyczące aktualizacji i przystosowywania systemów jakości do wymagań nowej normy.

Nową normę ISO 9001:2000 warto zastosować ponieważ:

 Jest dostosowana nie tylko do potrzeb firm produkcyjnych ale również znacznie lepiej dostosowana do potrzeb organizacji o charakterze usługowym i administracyjnym,
 Jest lepiej dostosowana do potrzeb współczesnych realiów biznesowych,
 Jest znacząco "odbiurokratyzowana" - wymaga znacznie mniejszej ilości dokumentów, znacznie lepiej wspomaga zarządzanie firmą dzięki wykorzystaniu doświadczeń i koncepcji Total Quality Management (TQM).

Norma ISO 9001:2000 formułuje między innymi osiem zasad, które należy spełnić aby osiągnąć założone cele:

Koncentracja na kliencie - Zrozumienie aktualnych i przyszłych potrzeb klienta. Wyjście naprzeciw jego wymaganiom oraz przewidywanie i wyprzedzenie oczekiwań jakie klient może wyrazić.
Przywództwo - Powinno uwzględniać cele, kierunek działania oraz kreować wewnętrzne środowisko organizacji. Powinno sprzyjać pełnemu zaangażowaniu pracowników organizacji do osiągnięcia założonych celów.
Zaangażowanie ludzi - Uzyskanie całkowitego zaangażowania ludzi umożliwia pełne wykorzystanie ich zdolności z maksymalną korzyścią dla organizacji.
Podejście procesowe - Założony wynik osiąga się bardziej efektywnie, gdy zasoby i działania zarządzane są jako proces.
Podejście systemowe do zarządzania - Zidentyfikowanie systemu wzajemnie zależnych procesów, zrozumienie współzależności i umiejętne zarządzanie przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności działania organizacji.
Ciągłe doskonalenie - Stałym celem organizacji jest ciągłe doskonalenie.
Opieranie się na faktach w podejmowaniu decyzji - Skuteczne decyzje opierają się na logicznej analizie posiadanych danych i informacji.
Wzajemne korzystne powiązania dostawców. Ustanowienie wzajemnie korzystnych powiązań między organizacją i jej dostawcami podnosi zdolność do generowania zysków.

Według nowej normy System Zarządzania Jakością powinien być spójny z systemem zarządzania całej organizacji i obejmować obszary przedstawione na poniższym schemacie i w tym celu należy:

Ustanowić i nadzorować Politykę i cele (dla wyrobów, procesów i komórek organizacyjnych).
Zidentyfikować wybrać i nadzorować procesy do organizacji - zastosować podejście procesowe.
Nadzorować dokonywania pomiarów, analiz i ich wyników oraz procesu doskonalenia organizacji i produktów.
Ustanowić efektywny system komunikacji z klientem celem określenia jego wymagań i poziomu satysfakcji z dostarczonych usług.
Zarządzać zasobami firmy stosownie do potrzeb pracowników i procesów



Podstawowe elementy ISO 9001:2000

Doskonalenie systemu i procesów jest w nowej normie działaniem ciągłym, a jego dynamika jest podstawową miarą wartości systemu zarządzania w organizacji. Proces doskonalenia polega na ciągłej analizie i ocenie przebiegu procesów oraz realizacji ustalonych dla niego celów, z wykorzystaniem wszelkich źródeł informacji jak np.: pomiary satysfakcji klientów, audyity wewnętrzne, działania korygujące i zapobiegawcze, przeglądy kierownictwa, potrzeby i reklamacje klientów itd. - a w efekcie do podejmowania decyzji uprawniających przebieg procesu jak np.: redukcja kosztów, poprawa jakości pracy, wzrost jakości wyrobów i usług, umocnienie pozycji na rynku.

Dla firmy najistotniejszą role odgrywa klient. Przyjęto więc że podstawowym wyznacznikiem skuteczności funkcjonowania systemu jest spełnienie oczekiwań klienta. Poprzez badanie satysfakcji klienta ocenia się na ile jego wymagania zostały spełnione, co umożliwia tym samym stałe doskonalenie i zapobieganie powstawaniu niezgodności.

Orientacja na procesy

Podstawą systemu zarządzania jakością jest orientacja na procesy, która mówi, że nie można wdrożyć efektywnego systemu zarządzania, nie posiadając wiedzy na temat podstawowych procesów biznesowych istniejących w organizacji.
Systemy zarządzania jakością podkreślają potrzebę identyfikacji i zrozumienia tych współzależności pod kątem projektowania, wdrażania i weryfikacji procesów, co ma stworzyć warunki do ich stałego doskonalenia.
W tak rozumianym zarządzaniu jakością obowiązują następujące zasady:
- podstawowe procesy urzędu są udokumentowane i poddane analizie,
- powiązania wewnątrz procesów analizowane są przez pryzmat potrzeb klientów,
- powtarzalność i jakość rezultatów procesów zapewniają udokumentowane procedury,
- podstawą określania celów i oceny rezultatów procesów jest pomiar działań,
- zarządzanie procesami opiera się na ich ciągłym doskonaleniu,
- zarządzanie procesami związane jest ze zmianą kultury organizacji.

Takie podejście pozwala na stworzenie w organizacji procedury ciągłego doskonaleniem systemu zapobiegającej powstawaniu błędów i niezgodności.

Model Doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM).

Model Doskonałości EFQM to kompleksowe i zaawansowane narzędzie doskonalenia organizacji, oparte na zasadach kompleksowego zarządzania jakością (TQM). Obejmuje on wszystkie najważniejsze obszary funkcjonowania organizacji i dokładnie określa, jakie wymagania powinno się spełnić w tych obszarach. Dzięki temu Model służy jako kompleksowe narzędzie samooceny i jednocześnie wzór doskonałości, do którego należy dążyć podejmując odpowiednie działania w każdym z wyróżnionych obszarów. Samoocena uświadamia organizacji jej silne strony oraz pozwala zidentyfikować obszary, które należy doskonalić. Model Doskonałości EFQM nie narzuca ani nie sugeruje gotowych rozwiązań, dopuszcza wiele sposobów podejścia do osiągnięcia trwałej doskonałości we wszystkich aspektach działalności organizacji.

Podejście do zarządzania sugerowane przez Model opiera się na następującym założeniu:

Doskonałe rezultaty dotyczące wyników działalności, klientów, pracowników i wpływu na społeczeństwo osiąga się poprzez przywództwo będące motorem dla formułowania polityki i strategii, zarządzania ludźmi, partnerstwem i zasobami oraz procesami.



Strzałki podkreślają dynamiczny charakter Modelu, pokazują, że innowacje i uczenie się pomagają zwiększyć potencjał organizacji, co w rezultacie prowadzi do osiągnięcia lepszych wyników.

Model Doskonałości składa się z 9 obszarów - kryteriów dzielących się na dwie kategorie "Potencjał" i "Wyniki". Kryteria potencjału pozwalają opisać sposób, w jaki organizacja realizuje swoje kluczowe funkcje, zaś kryteria wyników odnoszą się do efektów jej działania. Kryteria składają się z podkryteriów, jest ich w sumie 32, a w przypadku uproszczonej wersji Modelu dla MŚP - 22, opisują one szczegółowe wymagania w każdym z 9 obszarów działania organizacji.

Kryteria i podkryteria stanowią odniesienie w procesie samooceny i są pomocne we wdrażaniu Modelu Doskonałości, jednak rzeczywiste jego wdrożenie - to przyjęcie i konsekwentne realizowanie w codziennej praktyce ośmiu Zasad Doskonałości - czyli zaadaptowanych do warunków europejskich zasad kompleksowego zarządzania jakością (TQM).

Model Doskonałości EFQM jest elastyczny i może być stosowany przez różnej wielkości organizacje, działające zarówno w sektorze publicznym, jak i prywatnym. Stosowanie Modelu ułatwia wdrożenie TQM i dalsze doskonalenie organizacji dzięki:

 Uzyskaniu poglądu na całość organizacji
 Identyfikacji mocnych stron organizacji i obszarów do poprawy
 Możliwości sprawdzenia efektywności podejmowanych działań
 Możliwości porównywania się z innymi organizacjami
 Pomocy w identyfikowaniu i dzieleniu się najlepszymi praktykami w obrębie organizacji
 Zwiększeniu zaangażowania pracowników w doskonalenie
 Poprawie wewnętrznej komunikacji oraz integracji różnych inicjatyw projakościowych usprawniających.


Wybór i definicja organizacji, która będzie przedmiotem projektu.

URZĄD WOJEWÓDZKI

Nadrzędnym celem Urzędu Wojewódzkiego jest zaspokajanie potrzeb i spełnianie oczekiwań naszych klientów w zakresie świadczenia usług wysokiej jakości.


Podstawowym obowiązkiem urzędnika jest bezstronne, uczciwe i terminowe załatwianie spraw oraz stworzenie przyjaznego klimatu i dogodnych warunków realizacji zadań zgodnie z przepisami prawa i wymaganiami klientów.

Powyższe cele i zadania realizujemy poprzez:
1. Skrócenie terminu załatwiania spraw urzędowych.
2. Profesjonalne, bezstronne i zgodne z prawem załatwianie spraw Klientów.
3. Przyjazne i uprzejme traktowanie Klientów.
4. Zatrudnianie wysoko wykwalifikowanej kadry.
5. Systematyczne podnoszenie kwalifikacji zawodowych pracowników.
6. Usprawnianie i wdrażanie nowych rozwiązań.
7. Ustalenie i wdrożenie przejrzystego systemu motywacyjnego.
8. Ciągłe poszerzanie zakresu stosowania systemów informatycznych wspomagających pracę w Urzędzie.
9. Tworzenie przyjaznych relacji i konstruktywnej współpracy z organami samorządu terytorialnego i organizacjami pozarządowymi.

Wdrożony w Urzędzie Wojewódzkim system zarządzania jakością wg normy PN-EN ISO 9001:2001, potwierdzony certyfikatem, ma na celu poprawę funkcjonowania Urzędu i wzrost zadowolenia klientów ze świadczonych usług, co ma również odzwierciedlenie w "Karcie Praw Podstawowych Unii Europejskiej".

Przestrzeganie zasad systemu zarządzania jakością przez pracowników Urzędu, odpowiedzialność za jakość świadczonych usług, znajomość procedur postępowania oraz konieczność ciągłego monitorowania realizowanych procesów umożliwi realizację zamierzonych celów.

Deklarujemy pełną realizację powyższych celów oraz podejmowanie wszelkich starań mających na celu doskonalenie i dostosowanie działalności Urzędu Wojewódzkiego do wymagań i oczekiwań Klientów.




Struktura procesów systemu jakości dla wybranej organizacji.

System Jakości ISO 9001:2000 w administracji publicznej.

Wprowadzona w 1999 r. reforma instytucjonalna postawiła przed krajową administracją publiczną wyzwanie - potrzebę poprawy jakości świadczonych usług.
Doświadczenia europejskie wskazują na to, że dla podwyższenia efektywności i jakości usług publicznych konieczne jest wbudowanie rozwiązań z zakresu systemów zarządzania jakością opartych o serię norm ISO 9000 w nowoczesny system zarządzania w administracji publicznej.

Program - Zarządzanie Jakością w Administracji Publicznej, realizacja którego trwa od 1999 roku jest finansowany częściowo przez Rząd Japoński a prowadzony we współpracy z Kancelarią Prezesa Rady Ministrów oraz Ministerstwem Spraw Wewnętrznych i Administracji. Metodyka Programu została opracowana przy wykorzystaniu doświadczeń organizacji samorządowych Wielkiej Brytanii i jest przystosowana do specyfiki krajowej administracji publicznej.

W ramach tego programu zorganizowano Konferencję - zarządzanie jakością w administracji publicznej, kwiecień 1999, na której zaprezentowane zostały doświadczenia administracji europejskiej m.in. brytyjskiej, holenderskiej i duńskiej. W październiku 2000 roku odbyła się następna Konferencja - Jakość w samorządzie terytorialnym - szanse, doświadczenia i perspektywy, w której uczestniczyło szerokie grono przedstawicieli kierownictwa urzędów samorządowych gmin i powiatów z terenu całego kraju.
Wieloletnie doświadczenia z kilkudziesięcioma jednostkami administracji publicznej różnych szczebli umożliwiło opracowanie skutecznej metodyki wdrażania ISO 9000 w krajowych urzędach. Znajomość administracji publicznej, charakteru pracy w urzędach oraz typowych procesów pozwala nam świadczyć pomoc doradczą dostosowaną do indywidualnych potrzeb.

Wypracowana metodologia uwzględnia również zmiany jakie niesie za sobą nowa - w większym stopniu uwzględniająca usługowy charakter administracji publicznej norma ISO 9001:2000.



Definicja usługi wybranej organizacji.


ROZDZIAŁ 2


Polityka jakości wybranej organizacji i cele zarządzania jakością.

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ – WARUNKI WPROWADZENIA I ROLA RZĄDU

Administracja publiczna musi się stale zmieniać aby właściwie wypełniać powierzone zadania i przystosowywać się do wyzwań cywilizacyjnych i społecznych. Urzędnicy jako grupa zawodowa nie są obdarzeni ma w Polsce szczególnym zaufaniem obywateli. Ostatnie badania opinii publicznej są w tej mierze dość rozbieżne.
Niezależnie od tych wyników faktem pozostaje to, że nadal w wielu urzędach brakuje mechanizmów sprawnego zarządzania.
Reforma samorządowa z 1990 r. zapoczątkowała w Polsce powszechną debatę na
temat metod i narzędzi działania administracji publicznej. Dziś po reformie administracji publicznej z 1998 r. ta debata jest coraz powszechniejsza, a w niektórych obszarach działania administracji postępuje proces wdrażania nowoczesnych metod i narzędzi zarządzania zadaniami publicznymi.
Przez całe lata administrację publiczną traktowano zupełnie inaczej, niż sektor prywatny. W administracji uchodziło wszystko to, co byłoby nie do pomyślenia w warunkach wolnego rynku - opieszałość, nieefektywność - żeby nie powiedzieć: marnotrawstwo, niska jakość usług, złe traktowanie klienta, brak polityki informacyjnej, nie mówiąc już o promocji.
Dziś coraz powszechniej stosuje się standardy jakości usług - znane m.in. jako ISO 9000 - nie tylko do firm, ale i do urzędów. Uzyskanie takiego standardu wymaga zasadniczych zmian w sferze zarządzania urzędem, który staje się funkcjonalny i bardziej przyjazny dla klienta. Pierwszym polskim urzędem, który podjął ryzyko takiego wyzwania, był Urząd Miejski w Dzierżoniowie. W listopadzie 1999 r. uzyskał certyfikat potwierdzający wdrożenie systemu jakości zgodnego z normą ISO 9002.. Kilka miesięcy później Urząd Miejski w Kwidzyniu otrzymał certyfikat ISO 9001. W sierpniu 2000r. certyfikat uzyskał pierwszy powiat – powiat raciborski. Do Dzierżoniowa i Kwidzynia dołaczyły dwa duże miasta, Bielsko-Biała i Gliwice.
Drogą wyznaczoną przez tą grupę podążają kolejne urzędy gmin i powiatów, które rozpoczynają proces wdrażania systemu zarządzania jakością (m.in. urzędy miejskie
w Śremie, Toruniu, Pabianicach, Urząd Gminy Warszawa-Ursynów, Starostwo Powiatowe w Pruszkowie) oraz Małopolski Urząd Wojewódzki. Łącznie można oszacować,
że około 50 urzędów administracji samorządowej znajduje się obecnie w różnych
fazach wdrażania systemu jakości wg norm ISO 9000.
Wszyscy zgodzimy się, że administracja powinna być zorganizowana racjonalnie. Racjonalność, w przypadku administracji, oznacza zarówno oszczędność publicznego grosza, jak i optymalne działanie na rzecz interesu publicznego. Interes publiczny
rozumiem tu bardzo szeroko, od zaspokojenia bieżących potrzeb aż po rozwój społeczny w perspektywie wielu lat i pozycję w konkurencji między narodami.
Nowa struktura administracji – nowy schemat działania
Urząd centralny nie musi być scentralizowany. Biuro to niekoniecznie biurokracja. Administracja to nie tylko administrowanie. Są to pewne schematy pojęciowe, zgodnie
z którymi zwykło się uważać, że poważny urząd musi być wielki, nieruchawy i trudny do zniesienia. Nowe realia wymagają nowego schematu. Da się go przedstawić w kilku punktach, do których zaliczam:
misję władz publicznych,
konkurencyjność,
politykę skupioną na celach
oraz szeroko rozumianą decentralizację władzy i odpowiedzialności.
1. Po pierwsze, władze powinny kierować się poczuciem misji, nie tylko przepisami. Wizja to świadomość celów, do których zmierza instytucja. W przypadku władzy publicznej głównym celem i wyzwaniem jest rozwój - optymalny rozwój społeczny i gospodarczy. W każdej z tych sfer - a także w wielu innych - potrzebna jest inicjatywa władz publicznych.. Bez poczucia misji można tylko administrować.
Z praktycznego punktu widzenia planowanie przyszłej rzeczywistości społecznej
i gospodarczej wymaga umiejętności przewidywania. Przewidywanie, rozumiane jako postawa aktywna, to zapobieganie problemom, zanim zdążą się pojawić
W kategorii misji władz publicznych mieści się także nowoczesne przywództwo. Rolą liderów jest kierowanie rozwojem i zachęcanie swych podwładnych do adaptacji,
do twórczego traktowania zmian, do aktywności.
2. Po drugie, władze powinny być konkurencyjne. Konkurencyjność wiąże się
z nowoczesnymi metodami zarządzania. Istotna jest przy tym zarówno decentralizacja władzy, zapewniająca elastyczność działania, jak również takie czynniki jak
motywowanie pracowników do rozwoju i zaangażowania, nacisk na jakość usług,
modernizacja sztywnych przepisów. To także stosowanie całego katalogu rozwiązań organizacyjnych, które sprawdziły się na rynku komercyjnym: koncesjonowanie usług, spółki, inwestycje, współpraca z jak najszerszą siecią partnerów zewnętrznych - organizacji społecznych, instytucji pozarządowych - wreszcie, chcąc nie chcąc - stałe nagłaśnianie działań oraz ich celów.
3. Po trzecie, władze powinny prowadzić politykę skupioną wokół celów, a nie środków do celu. Jest to kolejny krok do konkurencyjności władzy publicznej. Obecnie w finansowaniu różnych instytucji publicznych zbyt często dominuje zasada, że płaci się za założenia, za starania - bardzo rzadko za realne osiągnięcia. Nie ma znaczenia, czy dana szkoła dobrze uczy i wychowuje, jak przyczynia się do rozwoju swego obszaru
i swojej społeczności. Jest, więc musi być finansowana wedle rozdzielnika. Nieważne, jak działa policja tu a tu: płacimy za etaty kalkulacyjne. Nieważne, czemu służą niektóre agencje rządowe: powołano je dla szczytnych celów, więc podatnik płaci. Ten mechanizm trzeba zmienić.
4. Po czwarte, władza publiczna powinna być zdecentralizowana. W dzisiejszym świecie, przy niezwykle szybkim tempie przekazu informacji i stale zmieniających się warunkach procesy decyzyjne muszą również być coraz szybsze.
Odpowiedzialność za decyzje musi być rozłożona bardziej równomiernie, przekazana na dół i rozproszona po całym systemie, jakim jest instytucja publiczna. Instytucja zdecentralizowana jest bardziej elastyczna, działa efektywniej, pełniej wykorzystuje potencjał pracowników. Co najważniejsze zaś, instytucja taka znacznie szybciej rozpoznaje realne potrzeby obywateli. Zarządzanie procesem wydawania decyzji prowadzi więc do kompleksowej obsługi obywatela, zgodnie z zasadą: wszystko na miejscu.
II. Metodologia wdrażania systemów zarządzania jakością w administracji.
Pierwszym pytaniem na jakie należy sobie odpowiedzieć przed rozpoczęciem wprowadzania metod zarządzania jakością w administracji publicznej, jest pytanie jaki jest nadrzędny cel tej operacji.
Czy jest nim:
Sama certyfikacja
Czy zwiększenie zadowolenia klienta z usług świadczonych przez administrację publiczną oraz zwiększenie efektywności wydawania środków publicznych?
Czy zbudowanie pro – jakościowej kultury organizacyjnej?
Czy zapewnienie jakości świadczonych usług, czy likwidowanie usterek
i nieprawidłowości w działaniu systemu?
Cele te nie są rozłączne i nie wykluczają się wzajemnie, ale jeden z nich powinien zostać określony jako dominujący, ponieważ to pozwoli na rozróżnienie działań strategicznych od posunięć taktycznych, oraz na ocenę w jakim stopniu postawiony cel został zrealizowany.
Trzeba zatem zdefiniować, kto powinien być inicjatorem, kto organizatorem a kto uczestnikiem publicznej dyskusji nad celami i skutecznością działań administracji publicznej? Na ile administracja chce, a na ile może poddać się stałej wewnętrznej i zewnętrznej ocenie, bez wyrzekania się własnej misji?
Wprowadzanie metod efektywniejszego zarządzania w administracji publicznej w tym również zarządzania jakością nie jest procesem samorzutnym, ale jak dowodzą doświadczenia krajów zachodnich odbywa się zwykle pod pewnymi naciskami.
W administracji lokalnej naciski te maja charakter dwukierunkowy. Z jednej strony powodują je działania władz lokalnych zainteresowanych lepszym odbiorem przez opinie publiczną sposobu sprawowania władzy, a co za tym idzie wynikiem przyszłych wyborów. Z drugiej strony pojawia się coraz silniejsza presja ze strony, świadomych swoich praw, mniej lub bardziej zorganizowanych grup mieszkańców.
W przypadku administracji centralnej nie mamy do czynienia z tak silnym bezpośrednim naciskiem ze strony obywateli, dlatego tym większa musi być determinacja
i wzmocnienie oddziaływań pro – jakościowych, zarówno ze strony decydentów politycznych jak i wyższej kadry kierowniczej. Jest to zagadnienie bezpośrednio związane ze zwiększeniem motywacji tej ostatniej, oraz zastosowaniem skutecznych metod informacyjnych i edukacyjnych. Jedną z podstawowych przyczyn niepowodzeń przy wprowadzaniu metod zarządzania jakością jest właśnie brak skutecznej informacji na temat celów i zasad tej metody. Dlatego należy położyć szczególny nacisk na działalność edukacyjną i informacyjną na wszystkich szczeblach działania administracji publicznej.
Wprowadzanie metod zarządzania jakością do administracji publicznej należy poprzedzić szeroką kampanią informacyjną. Będzie to miało również pozytywny efekt psychologiczny polegający na zmniejszeniu oporu pracowników wobec  proponowanych rozwiązań poprzez stopniowe oswajanie się z nowymi zagadnieniami i terminologią.
W Kancelarii Prezesa Rady Ministrów rozpoczęto po koniec 1998 roku prace programowe dot. możliwości wprowadzenia w administracji publicznej systemów zarządzania jakością. Stało się tak z kilku powodów:
Pierwszym z nich - chronologicznie rzecz biorąc - była przygotowana wówczas do wdrożenia reforma administracji, której celem jest m.in. poprawa jakości działania administracji.
Drugim powodem była świadomość wyzwań, jakie stoją przed całą polską administracją w związku z procesem integracji ze strukturami Unii Europejskiej.
Po trzecie wreszcie, uznano, że szereg projektów pomocy doradczej dla Rządu stwarza polskim władzom publicznym okazję wymiany doświadczeń z zachodnimi partnerami, zdefiniowania własnych celów i własnych słabych punktów, lepszego przygotowania się do wyzwań przyszłości.
Dziś jest już pewne, że po reformach struktur przyszedł czas na systematyczne modernizowanie sposobów działania administracji. Jest zadanie pilne, szczególnie w obszarach, w których administracja realizując swe funkcje styka się bezpośrednio z obywatelami.
Przez kilka ostatnich lat podczas dyskusji o kondycji polskiej administracji mówi się o konieczności opracowania i wdrożenia standardów funkcjonowania urzędów administracji publicznej, usprawnienia i ujednolicenia procedur administracyjnych, budowania sprawnych i czytelnych systemów informacji wewnętrznej i informacji dla obywateli.
III. Wnioski dla polskiej administracji
Wprowadzając metody zarządzania jakością do polskiej administracji publicznej warto pamiętać, że normy ISO 9000 nie są jedynymi narzędziami systemu zarządzania jakością, a tylko najbardziej popularnymi w biznesie, ponieważ koncentrują się na procesach, przeglądach i dokumentacji, co może być wymierną wizytówką dla partnerów
i klientów przedsiębiorstwa. Warto zatem przed podjęciem decyzji o wprowadzaniu metod zarządzania jakością również poznać inne modele, które mogą okazać się bardziej efektywne dla sektora publicznego (np. EFQM- model Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością).
Wprowadzając metody zarządzania jakością należy dbać, aby były one “przyjazne dla użytkownika” i nie powodowały rozrostu biurokracji. Trzeba zwrócić uwagę, że integralnym elementem wszystkich systemów zarządzania jakością jest dokumentacja (specyfikacje, procedur itp.), a więc istnieje problem zniesławionej “papierkowej roboty”. W każdej administracji zarówno publicznej jak i prywatnej dokumentacja prowadzonych działań jest przecież konieczna. Chodzi tylko o to, aby zawarte w niej było to, co potrzeba i tylko to. Dlatego przy wprowadzaniu systemu, co jest jednym z jego elementów, należy położyć szczególny nacisk na przegląd dotychczas stosowanych procedur, rezygnację z tych, które są nieefektywne oraz udoskonalenie tych, które mogą być jeszcze użyteczne.
W toku prac przygotowujących administrację do korzystania z systemów zarządzania jakością poszukuje się odpowiedzi na następujące pytania:
Czy wdrażanie systemów zarządzania jakością jest narzędziem służącym “jakościowej” zmianie wizerunku polskiej administracji publicznej ?
Jeżeli TAK to jakie muszą być spełnione warunki by było to narzędzie efektywne ?
Jak odmienna prawno - ustrojowa pozycja administracji samorządowej i rządowej wpływa na strategię wdrażania systemów jakości ?
Jeśli na pytanie o możliwość zastosowania w administracji publicznej systemów zarządzania jakością odpowiadamy pozytywnie to co oferujemy ? Drogę od ISO poprzez EFQM do TQM, czy prezentując te modele zostawiamy podmiotom możliwość wyboru, określając wcześniej zasadnicze cele i warunki brzegowe całego procesu  ?
Jakie instytucje winny być aktywne w procesie adaptacji, wdrażania itd. Systemów zarządzania jakością ?
Poszukując odpowiedzi na ww. pytania nie można uniknąć diagnozy stanu polskiej administracji. Dość powszechne jest przekonanie – po części nawet wbrew wynikom obiektywnych badań - że polskie urzędy administracji są wewnętrznie zdezorganizowane, pozbawione jasnych procedur i stosowane są w nich nieefektywne metody pracy. Temu poglądowi towarzyszy przekonanie, że wystarczy działać zgodnie z prawem – bez specjalnego zainteresowania społecznymi i gospodarczymi rezultatami tego działania – by można mówić o dobrym urzędzie czy urzędniku.
Zmiana tego stanu wymaga podjęcia działań porządkujących funkcje administracji wg opisanego wyżej schematu. Administracji działającej z określoną misją, na rzecz uzgodnionych społecznie i politycznie celów, w zdecentralizowanych strukturach i przy zastosowaniu metod zarządzania sprawiających, że urzędy administracji będzie można porównywać do nastawionych na zysk organizacji gospodarczych.
Dziś z cała pewnością można powiedzieć: nowoczesne metody zarządzania nie są tym elementem, który pogorszy jakość usług świadczonych przez polską administracji. Systemy zarządzania jakością mogą stanowić narzędzie zmiany struktury, sposobów działania i w konsekwencji wizerunku polskiej administracji. Wymuszają one ustawiczną kontrolę czy podejmowane działania są właściwe i odpowiadają ustalonym standardom. Skoro tak to należy uruchomić proces wzajemnie powiązanych działań, których wynikiem będzie adaptacja w polskich warunkach szeregu sprawdzonych rozwiązań zagranicznych i ich stosowania w praktycznym funkcjonowaniu administracji. Jeżeli zgromadziłoby się w jednym opracowaniu przykłady stosowania w polskiej administracji nowoczesnych metod zarządzania – choćby z ostatnich 5 lat – to powstałby obraz świadczący o możliwości przygotowania i wdrożenia powszechnego i ukierunkowanej na poprawę jakości działania, programu modernizacji administracji.
Moim zdaniem to wyzwanie winien podjąć każdy Rząd stawiający sobie za cel wprowadzenie w struktury europejskie kraju o sprawnej administracji, zdolnej do współpracy
z partnerami w świecie globalnej informacji i gospodarki. 




ROZDZIAŁ 3


Trylogia Jurana.
KLASYCY JAKOŚCI – Joseph Moses JURAN

Dr Juran jest autorem wielu definicji jakości, z których większość opublikował w pracy Ouality Control Handebook. Generalnie definicje te wpisują się w grupę określeń jakości rynkowej (market place quality), w których typowym zastrzeżeniem jest formuła "spełniania przez wyrób wymagań tylko w danych warunkach użytkowania/eksploatacji". Najbardziej popularne jest stwierdzenie Jurana, że jakość to fitness to use (przydatność użytkowa), czyli zdolność spełnienia przez wyrób lub usługę określonych w nich celów użytkowych. Juran stwierdza ponadto, że odpowiednią jakość można osiągnąć jedynie poprzez realizację projektów jej doskonalenia realizowanych w całym przedsiębiorstwie. Według dr Jurana zarządzanie jakością nie wymaga zmian rewolucyjnych, lecz jedynie nadania problemom jakości rangi równej randze problemów innych funkcji organizacyjnych. Najbardziej znaną jego koncepcją jest z pewnością tzw. trylogia Jurana opublikowana w 1986 roku. Zgodnie z tą koncepcją zarządzanie powinno składać się z trzech etapów: planowania jakości, kontroli jakości oraz doskonalenia jakości. Jakościowa trylogia Jurana jest wyraźną analogią do trylogii procesów finansowych W analogii tej planowanie jakości to odpowiednik ustalania (planowania) budżetu, kontrola jakości to kontrola wydatków, a doskonalenie jakości to redukcja kosztów lub podnoszenie rentowności. Bardziej szczegółowe wyjaśnienie trylogii Jurana przedstawia schemat l.


Juran jest także twórcą bardzo ciekawego podziału podejść do zarządzania jakością na systemy typu "q" (mała jakość), które charakteryzują się wąskim ujęciem jakości oraz systemy typu "Q" (duża jakość) mające wszystkie cechy podejścia kompleksowego. Istotę tej klasyfikacji z punktu widzenia produktów, procesów, służb firmy, stanowisk pracy, sektorów gospodarki i kosztów jakości przedstawia schemat 2.


Najważniejsze zalecenia dla zarządzania jakością, które można jedynie porównać do 14 zasad Dominga, zawarł dr Juran w 10 krokach do TQM. Żeby wprowadzić tę filozofię zarządzania jakością należy:
1. Uświadomić potrzebę i szansę doskonalenia jakości,
2. Ustalić cele ciągłego doskonalenia,
3. Stworzyć organizację, która pomoże w realizacji celów, poprzez powołanie rady do spraw jakości, określenie problemów, wybranie odpowiedniego projektu, stworzenie zespołów i powołanie koordynatorów,
4. Przeszkolić wszystkich pracowników,
5. Przydzielać zadania problemowe,
6. Informować o przebiegu prac,
7. Okazywać uznanie,
8. Ogłaszać wyniki,
9. Odnotowywać sukcesy.
10. Włączać usprawnienia do normalnie stosowanych systemów i procesów firmy, co zapewnia podtrzymanie zapału pracowników

Wkład J. Jurana do teorii i praktyki jakości jest ogromny. Największe jego osiągnięcie polega na tym, że wyszedł poza techniczno-technologiczne aspekty kontroli jakości, wprowadzone do zarządzania jeszcze w latach 40. XX wieku. Bardzo trafnym i syntetycznym podsumowaniem znaczenia badań J. Jurana jest stwierdzenie szefa JUSE - J. Naguchiego: "Nauczył nas, że najważniejszą rzeczą dla doskonalenia jakości jest nie technologia, lecz zarządzanie jakością". Dr Jurana uznaje się za pierwszego, który wyróżnił i docenił aspekt ludzki w zarządzaniu jakością, co stało się z biegiem czasu podstawowym wyróżnikiem TQM. Jego najbardziej znane idee dotyczą bowiem:
- włączenia kierownictwa w doskonalenie jakości,
- podkreślenia potrzeby szkoleń pracowników,
- doskonalenia jakości poprzez następujące po sobie projekty (działania),
- definiowania jakości jako fitness to use,
- jakościowej, dokonanej w 1937 roku, interpretacji zasady Pareto .10


Ponadto, jak już wspomniano, Jurana wskazuje się także jako twórcę podstaw "business process reengineering". Nie można jednak J. Jurana - podobnie jak Deminga - zaliczyć do grona zwolenników znormalizowanych systemów zarządzania jakością (zgodnych z wymaganiami norm ISO serii 9000). Nie będąc ich zdecydowanym przeciwnikiem wykazywał jednak wiele słabych stron tych systemów zarządzania.


Praktyczne wykorzystanie Trylogii Jurana w systemie organizacji.


Korzyści wynikające z wdrożenia systemu jakości


Narzędzia i techniki jakości dla doskonalenia systemu


Szkolenie auditorów wewnętrznych wg norm ISO 9000:2000.

Szkolenie przeznaczone jest dla kandydatów na auditorów wewnętrznych oraz osób pragnących zdobyć podstawową wiedzę dotyczącą zasad i metod oceny systemów zarządzania jakością. Prowadzący zapoznają uczestników z normą ISO 9000, omówią wymagania nowej normy ISO 9001:2000, a także przedstawią metody i zasady oceny systemów jakości potrzebne do wykonywania auditów wewnętrznych.

Program szkolenia:
 struktura norm ISO 9000
 wymagania normy ISO 9001:2000
 planowanie i przygotowanie auditów
 badanie auditowe
 raportowanie wyników
 działania poauditowe

Szkolenie prowadzone jest przez Konsultantów Umbrelli - doświadczonych auditorów, posiadających bogate doświadczenie w prowadzeniu auditów wewnętrznych i zewnętrznych. Zajęcia odbywają się z wykorzystaniem technik pracy grupowej oraz nowoczesnych technik multimedialnych. Szkolenie kończy się egzaminem, po zdaniu którego uczestnicy otrzymują świadectwo ukończenia kursu.













Zarejestrowane (IRCA) szkolenie auditorów wiodących wg norm ISO 9000:2000.

Szkolenie przeznaczone jest dla kandydatów na auditorów wiodących. Uczestnicy szkolenia zdobędą kwalifikacje do prowadzenia auditów strony trzeciej (wykonywanych przez niezależne jednostki certyfikujące). Szkolenie przygotowuje jednocześnie do prowadzenia i zarządzania auditami wewnątrz własnej organizacji oraz do prowadzenia auditów poddostawców w zakresie spełnienia wymagań jakościowych.

Program szkolenia:
 struktura i zastosowanie norm serii ISO 9000
 wymagania normy ISO 9001:2000
 cele, planowanie, prowadzenie auditów zgodnie z normami dotyczącymi auditu PN-ISO 10011 i projektem normy ISO 19011 
 identyfikacja i zapisywanie niezgodności 
 sprawozdawczość i działania poauditowe 

Szkolenie prowadzone jest przez konsultantów Umbrelli - auditorów wiodących zarejestrowanych w IRCA (International Register of Certificated Auditors) i EOQ (European Organization for Quality). Zajęcia prowadzone są z wykorzystaniem technik pracy grupowej oraz nowoczesnych technik multimedialnych. Pozytywnie zdany egzamin końcowy umożliwia uzyskanie certyfikatu auditora wiodącego i rejestrację w IRCA.

Warunkiem uczestnictwa jest ukończenie szkolenia dla auditorów wewnętrznych prowadzonego według wymagań normy PN-EN ISO 9001:96 lub PN-EN ISO 9001:2000.
Przy zgłoszeniu prosimy o podanie daty i nazwy ukończonego szkolenia.




Ocena przedstawionej koncepcji wdrożenia systemu jakości


ROZDZIAŁ 4


Najczęstsze problemy utrudniające wdrażanie systemu jakości i sposoby ich eliminowania





QC Story – japońska metodyka rozwiązywania problemów

Witold Modliński i Kanya Tsuchihash



Metoda ta powstała w Japonii, w początkach lat sześćdziesiątych i okazała się niezwykle pomocną i skuteczną dla funkcjonowania Quality Control Circles, w Polsce znanych pod nazwą Kół Jakości. Wykorzystywana jest do rozwiązywaniu problemów w aspekcie doskonalenia jakościowego.

























Rozwiązywanie problemów
Doskonalenie jakościowe

Służy przywróceniu status quo

Jest elementem strategii

Odnosi się do symptomów
Odnosi się do przyczyn źródłowych

Odnosi się do części systemu
Odnosi się do systemu





Co to jest problem ?








































Sposoby rozwiązywania problemów:

Intuicyjny

Przez dedukowanie    (wysuwanie partykularnych wniosków
z ogólnej teorii – od ogółu do szczegółu)

Przez indukowanie    (wysuwanie wniosków ogólnych  z
partykularnych przesłanek – od ogółu do szczegółu)


W TQM wykorzystuje się dedukcję i indukcję!
TQM wymaga aby rozwiązywanie problemów:

miało podejście naukowe  (wyjaśnienie relacji przyczyna
                                       –skutek w oparciu o sprawdzalne fakty)
było skuteczne

było wydajne

Wymagania TQM będą spełnione jeśli:

podejście będzie opierało się na sprawdzalnych faktach                                (naukowość podejścia),
będzie zastosowana procedura (skuteczność),

będą  zastosowane narzędzia (wydajność)


Fakty i narzędzia rejestracji faktów









           


Narzędzia                              Obserwacje               Narzędzia
Wykres Pareto                 Diagram pokrewieństwa
Karty odwzorowania danych          Diagram powiązań                                               
Wykres Ishikawy          Diagram drzewa
Histogram                       Diagram macierzowy       
Wykres rozproszenia          Wykres strzałkowy
Karty kontrolne procesu          Karta programu decyzji
Wykresy                             Analiza danych macie-
Analiza statystyczna                                                            rzowych
Projektowanie eksperymentów


               Trzy zasady odnoszenia się do faktów

Genba               - być na miejscu wydarzenia

Gen butsu        - obejrzeć wydarzenie/przyjrzeć się wydarzeniu
                               
Gen jitsu          - zaobserwować/zauważyć fakty






















































Zidentyfikowanie problemu


1. Upewnić się co do znaczenia problemu, który ma być rozwiązany

2. Przyjrzeć się/upewnić się co do sytuacji, w której problem występuje

3. Upewnić się co do poziomu strat obecnie i po rozwiązaniu problemu

4. Zdefiniować problem i określić cel

5. Wyznaczyć osobę lub zespół do rozwiązania problemu

6. Określić harmonogram działań i oszacować budżet konieczny do wykonania zadania


Przyjrzenie się problemowi - (zrozumienie problemu)

1. Aby wykryć cechy specyficzne problemu należy prześledzić występowanie problemu w różnych aspektach

2. Dla oszacowania przebiegu zmienności wyników prześledzić je w różnych aspektach, np.:
różnice w ciągu dnia, tygodnia
różnice w produkcie
różnice pomiędzy miejscami
różnice między partiami wyrobów
różnice między osobami, stanowiskami pracy

3. Zapoznać się z miejscem występowania problemu i
    zebrać te informacje (obserwacje), które nie
    występują w formie danych.


Analiza – znalezienie przyczyny

1. Ustalić hipotezę określającą główną przyczynę, wykorzystując do tego wykres Ishikawy, karty kontrolne procesu, wykres rozproszenia

2. Dla upewnienia się, ze wskazana przyczyna jest głównym czynnikiem powstawania problemu, zbadać słuszność przyjętej hipotezy poprzez:
przeprowadzenie dokładnie opracowanych
doświadczeń
zastosowanie narzędzi takich jak test hipotezy,
projektowanie eksperymentów


Opracowanie i wdrożenie rozwiązania

1. Zaplanować działania dla usunięcia przyczyn źródłowych. Rozważyć różne warianty działań porównując i wybierając najlepszy

2. Przedyskutować rozwiązanie z różnymi osobami zanim podejmie się decyzję wdrożenia

3. Sprawdzić, czy wybrane rozwiązanie nie będzie miało skutków obocznych. Jeśli zajdzie tego potrzeba, dla zapobieżenia powstaniu niepożądanych skutków ubocznych, należy przeprowadzić wstępne eksperymenty.

4. Wdrożyć


Sprawdzanie skuteczności rozwiązania


1. Po wdrożeniu rozwiązania zebrać dane w tej samej formie i rodzaju, co przed wdrożeniem rozwiązania:
forma:  tabela, wykres, karta odwzorowania
                 danych itp.,
rodzaj:  liczba braków, procent braków,
                        charakterystki.

2. Porównać uzyskane rezultaty z zaplanowanymi
porównanie z zaplanowanym celem
porównanie efektów pieniężnych

3. Sprawdzić czy nie powstały niezamierzone skutki uboczne  zarówno pozytywne jak i negatywne




Standaryzować dla utrwalenia doskonalenia

1. Określić „kto”, „kiedy”, „gdzie”, „co”, „jak” wykonuje, w nowych lub zmienionych warunkach

2. Poinformować i przeszkolić stosowne osoby

3. Sprawdzić funkcjonowanie nowego standardu

4. Monitorować wyniki wprowadzonego rozwiązania



Konkluzja i plany dalszych działań doskonalących

1. Podsumować naukę wyniesioną z rozwiązywania problemu, która może być pomocną w przyszłych działaniach

2. Określić i zapisać pozostałe problemy zidentyfikowane podczas całego procesu, lecz które nie zostały jeszcze podjęte

3. Zaplanować działania dla każdego z tych problemów.




Narzędzia wykorzystywane w metodyce rozwiązywania problemów


Pareto
Karta odwzor.
Ishikawa
Histo-gram
Wykres rozrzutu
Wykresy
Karty kontrol.
Identyfikacja problemu
++
+
+
+

+
+
Przyjrzenie się problemowi
+
+
++
+

++
+
Znalezienie przyczyny
+

++
+
++
+
++
Wdrożenie rozwiązania


++


+

Sprawdzenie rozwiązania
+
+

++

+
++
Standaryzacja


+

++
+

++
Konkluzja i dzia-łania przyszłe
+




+


Legenda:    + +   - szczególnie skuteczne
                      +   - skuteczne













DOŚWIADCZENIA WE WDRAŻANIU SZJ W JEDNOSTKACH ADMINISTRACJI SAMORZĄDOWEJ


Streszczenie

W referacie omówiono wybrane doświadczenia Stowarzyszenia Konsultantów Umbrella z wdrażania Systemów Zarządzania Jakością (SZJ) zgodnych z wymaganiami ISO 9001:2000 w jednostkach administracji samorządowej i publicznej w kraju. Przedstawiono ogólne zasady stosowanej metodyki opracowania i wdrażania SZJ a także problemy występujące w trakcie prac. Końcowa część referatu przedstawia propozycje dotyczące dalszego rozwoju wdrożonych systemów w kierunku TQM z wykorzystaniem narzędzi samooceny w tym modelu doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM) i Common Assessment Framework (CAF).


Umbrella (Projekt) został powołany w 1990 roku przez Rząd RP oraz Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP), w celu świadczenia pomocy doradczej krajowym organizacjom w okresie transformacji gospodarczej i wprowadzania reform ekonomicznych i społecznych. Priorytetowe obszary działania Umbrelli to: rozwój demokracji lokalnej, zasobów ludzkich, struktur instytucjonalnych, pomoc dla przedsiębiorstw i administracji publicznej w zakresie zarządzania jakością i środowiskiem oraz proces integracji z UE. W 1999 roku zostało utworzone Stowarzyszenie Konsultantów Umbrella. Pomiędzy Stowarzyszeniem a Projektem Umbrella została zawarta umowa o wzajemnej współpracy umożliwiająca Stowarzyszeniu korzystanie z doświadczeń i dorobku Projektu, kontynuację współpracy z UNDP oraz dalsze rozwijanie i doskonalenie oferty usług konsultingowych zgodnie z wypracowaną metodologią.
Wiarygodność i profesjonalizm Umbrelli potwierdza certyfikat ISO 9001 w zakresie zarządzania usługami konsultingowymi, nadany w styczniu 1997 roku przez BVQI (odnowiony na zgodność z ISO 9001:2000 przez BVQI i PCBC w grudniu 2001) i członkostwo w Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM), której licencja upoważnia Stowarzyszenie do prowadzenia szkoleń dotyczących samooceny zgodnie z Modelem Doskonałości EFQM.
Pierwszy w Polsce certyfikat ISO dla jednostki administracji publicznej został osiągnięty przy współpracy z Umbrellą - Urząd Miasta w Dzierżoniowie był pierwszą w Polsce jednostką administracji publicznej, która otrzymała certyfikat zgodności systemu zarządzania jakością z normą ISO 9002.
Pilotażowe wdrożenie systemu jakości w Dzierżoniowie wywołało falę zainteresowania innych samorządów. Jest to dowodem, że coraz więcej polskich jednostek administracji rządowej i samorządowej zamierza usprawniać swój system zarządzania i świadczyć usług publiczne wysokiej jakości.
Partnerstwo to podstawowa zasada i jednocześnie metoda pracy stosowana przez Umbrellę w kontaktach z klientem. Kierownictwo i personel organizacji klienta pracuje z naszymi konsultantami w trakcie całego procesu - rozpoczynającym się od diagnozy, następnie projektowania nowych rozwiązań i kończącym się na pomocy we wdrożeniu. Taka metoda współpracy wzmacnia organizację klienta i gwarantuje, ze wprowadzone zmiany najlepiej zaspokoją jego potrzeby i będą miały trwały charakter. Zwykle stosowana metodyka wdrażania przebiega wg. następujących głównych kroków:
1) Szkolenia pracowników urzędu – najczęściej obejmujące szkolenie najwyższego kierownictwa (zazwyczaj zarządu), szkolenie kierownictwa średniego szczebla, szkolenie zespołu dokumentującego i szkolenie auditorów wewnętrznych.
2) Opracowanie zasad funkcjonowania systemu oraz niezbędnej dokumentacji -  jest to najbardziej pracochłonny etap polegający na identyfikowaniu procesów przebiegających w urzędzie, wyborze najważniejszych a następnie ich doskonaleniu i opisywaniu. Jest to także etap w trakcie, którego ustanawiane są zasady nadzorowania procesów, rozwiązania umożliwiające spełnienie oczekiwań klienta, sposoby doskonalenia organizacji itp.
3) Funkcjonowanie weryfikacja i doskonalenie systemu – etap ten polega na stosowaniu wypracowanych w trakcie poprzedniego etapu rozwiązań i gromadzeniu dowód na poprawne funkcjonowanie systemu. Przeprowadzane są tutaj audity wewnętrzne i podejmowane działania korygujące i zapobiegawcze.

W trakcie szkoleń przekazuje się najważniejsze informacje nt. wymagań modelu, definicji procesu, zasad identyfikowania, opisu analizy i sposobów doskonalenia procesów. W trakcie szkolenia Zespołu Wdrożeniowego (prowadzonego metodą warsztatową) trenuje się także (na konkretnych przykładach) sposoby realizacji dalszych zadań oraz ustala ich harmonogram.
Najważniejszą częścią prac wdrożeniowych jest etap konsultacji przy opracowaniu zasad systemu i jego udokumentowaniu w wymaganym zakresie. W dalszym opisie skupiono si`e na niektórych tylko, mniej trywialnych, aspektach wdrażania. Dla ułatwienia tych prac i właściwego ich przeprowadzenia powoływany jest zwykle zespół wdrożeniowy składający się z przedstawicieli kierownictwa organizacji oraz wiodących pracowników. Zespół wdrożeniowy (ew. podzielony na zespoły tematyczne) dokonuje identyfikacji procesów w obszarze swego zainteresowania oraz wyboru najistotniejszych (najważniejszych dla organizacji). Podstawowe zasady, które są stosowane to:
Identyfikacja procesów kierując się podstawowymi zadaniami Urzędu i sposobami ich realizacji
Procesy zostają uporządkowane w postaci umożliwiającej przedstawienie powiązań pomiędzy nimi, na przykład ich hierarchii, w której wyróżniono procesy główne, operacyjne i wspomagające lub w postaci diagramu
Wyboru dokonuje się biorąc pod uwagę takie kryteria jak to, czy procesy:
wynikają z misji/strategii
drogie (koszto-, praco-, itp. chłonne)
są ryzykowne dla organizacji
dotykają bezpośrednio klienta
wymagają współpracy wielu funkcji/osób/komórek
wyboru dokonuje się stosując takie metody jak technika grup nominalnych, wielokrotnego głosowania, porównanie parami oraz macierz korelacji.
Przykładowe wyniki takich prac przedstawiono poniżej.
Tabela 1. Przykład podziału procesów
Procesy główne
Procesy operacyjne
Procesy wspomagające
Rejestracja stanu cywilnego osób
Ewidencja ludności
Dokumenty tożsamości
Zbiórki publiczne i zgromadzenia
Rejestracja małżeństw, urodzeń  zgonów i innych zdarzeń stanu cywilnego
Administrowanie rezerwami osobowymi

Prowadzenie rejestru ludności
Wydawanie dok. tożsamości
Rejestracja poborowych
Udzielanie ślubów
Wręczanie medali za pożycie małżeńskie
Wydawanie decyzji administracyjnych
Dokonywanie zakupów
Uchwalanie budżetu gminy
Udzielanie zamówień publicznych
Tworzenie aktów prawa miejscowego, uchwał RM i ZM
Wydawanie zaświadczeń

Rysunek 1 Przykład powiązań między procesami

Wszystkie procesy są następnie przez zespół (zespoły tematyczne) przeanalizowane pod względem konieczności dodatkowych regulacji w ich zakresie. Dokonuje się przy tej okazji analizy dotyczącej stanu „posiadania” Urzędu w zakresie dokumentów opisujących funkcjonowanie i realizację zadań, czynności i spraw z zamiarem wykorzystania w maksymalnym stopniu tego wszystkiego co już istniało i skutecznie funkcjonowało.
W przypadkach zidentyfikowanych jako niezbędne, ze względu na problemy, spory kompetencyjne itp. procesy rozrysowuje się w postaci diagramów postępowania (algorytmów) typu liniowego lub rozwiniętego. Diagramy przedstawiają wzajemne powiązanie i następstwo czynności oraz ich przyporządkowanie realizatorom z wykorzystaniem prostych symboli typu:

Czynności

Decyzje

Kierunki powiązań i przepływu informacji

Często stosuje się w tym celu wyspecjalizowane programy graficzne (np. IGrafx f-my Micrografix).
Diagramy te poddaje się analizie dotyczącej poszczególnych ich czynności, która uwzględnia min. takie elementy jak: sekwencję działań, osoby i komórki je realizujące, zasoby niezbędne do ich realizacji, ilość i usytuowanie punktów decyzyjnych. Taka analiza procesów przedstawionych w wersji graficznej wykazuje także, w wielu przypadkach, znaczne pomiędzy nimi podobieństwa, co umożliwia w dalszym etapie ich wspólny opis.
Rozpatruje się także stopień opisania zasad realizacji poszczególnych czynności w dokumentach funkcjonujących już w Urzędzie. Przyjęto tu zasadę iż w diagramach podane są jedynie informacje dotyczące miejsca, osoby i następstwa czasowego realizowanych czynności szukano natomiast opisu sposobu (jak?) w przypadku czynności i kryteriów (dlaczego?) w przypadku decyzji. Jeżeli takich informacji nie zawierają dokumenty dotychczas stosowane – zachodzi potrzeba opracowania dodatkowych.
Obie te analizy (stanu posiadania i algorytmów) owocują zwykle niewielką stosunkowo liczbą dokumentów typu procedur, które zostały opracowane dodatkowo.
W skład dokumentacji opisującej funkcjonowanie procesów w Urzędzie zawsze wchodzą:
Księga Jakości,
procedury wraz z wykorzystywanymi w nich formularzami:
systemowe (6 wymaganych przez normę),
operacyjne (opracowane w wyniku wykazanej w opisanej poprzednio analizie potrzeby w zakresie opisu zasad realizacji postępowania)
instrukcje,
akty normatywne wewnętrzne tj. uchwały Rady Miejskiej, Zarządu Miejskiego, zarządzenia Burmistrza,
akty normatywne zewnętrzne tj. ustawy, rozporządzenia,
Ustalone zasady nadzorowania dokumentacji Urzędu umożliwiają dostępność aktualnych wersji takich dokumentów we wszystkich miejscach, gdzie jest to niezbędne.
Procedury są wydane zarządzeniem Kierownika Urzędu i podlegają ciągłym zmianom w miarę jak zmieniają się okoliczności spraw i same sprawy, których dotyczą.
Następnym zadaniem stawianym przed zespołem wdrożeniowym oraz kierownictwem Urzędu jest określenie mierników dla poszczególnych procesów. Zespół wdrożeniowy przygotowuje propozycje mierników dla procesów w poszczególnych obszarach. Wymaga to oczywiście akceptacji kierownictwa Urzędu. Dokonując wyboru kieruje się kilkoma zasadami:
Poszukuje się parametrów poszczególnych procesów (usług) realizowanych w komórkach organizacyjnych, które należałoby mierzyć, grupujących się w 3 obszarach:
Produktowym – dotyczące głównych cech wykonywanych usług (tutaj miejsce na jakość, ilość dobrych w stosunku do złych itp.)
Procesowym - dotyczące kontroli procesu realizacji usługi - mierniki wewnętrzne efektywności (tutaj miejsce na czas realizacji, koszty, ilość spraw itp.)
Satysfakcji - dotyczące reakcji klienta na usługi lub wynikającej z kontaktu z Urzędem
mierniki takie zawsze dotyczą 3 podstawowych kategorii – jakości, czasu i kosztów
Definiując mierniki stosuje się następujący sposób rozumowania i ich określania:
Jakie są parametry procesu:
na czym zależy klientowi (ostateczny efekt)
na czym zależy przełożonemu (zużycie zasobów, cele organizacji)
na czym zależy bezpośredniemu wykonawcy (dla właściwej realizacji procesu)
W jaki sposób można je najlepiej wyrazić liczbowo? - stworzenie miernika

Przykładowy wynik takich prac przedstawiono (Tabela 2; Tabela 3) na przykładzie kilku obszarów zainteresowania.
Tabela 2 Przykłady mierników (1)
Procesy główne
Mierniki
Zarządzanie gospodarką komunalną
1. badanie zadowolenia klienta z realizacji usług komunalnych,
2. procent zrealizowania listy przydziału mieszkań,
3. czas usunięcia zgłaszanych usterek i awarii drogowych,
4. terminowość realizacji inwestycji na podstawie zawartych umów,
5. liczba zgłaszanych usterek i wad po odbiorze inwestycji,
Organizacja pracy, doskonalenie systemu zarządzania jakością
1. liczba zgłoszonych przez pracowników niezgodności /spostrzeżeń w systemie zarządzania jakością,
2. zadowolenie pracowników z dostępu do zasobów niezbędnych do realizacji procesów,
3. zadowolenie radnych z terminowości i jakości obsługi np. dostarczania projektów uchwał,
4. liczba zgłoszonych i przyjętych przez radnych poprawek do projektów uchwał,
5. liczba ujawnionych nieprawidłowości w drodze kontroli,
6. badanie zadowolenia klienta zewnętrznego ze sposobu obsługi przez urzędników,
7. liczba ujawnionych niezgodności w auditach wewnętrznych,
8. liczba skarg na działalność urzędu,
9. liczba zgłoszonych działań korygujących/zapobiegawczych,
10. liczba ujawnionych niezgodności w auditach zewnętrznych,

Tabela 3 Przykłady mierników (2)
Wejście
Nazwa procesu
Wyjście
Właściciel
Miernik
Uchwała ZM
Udzielanie zamówień publicznych
Podpisanie protokołu przez zamawiającego/ zawarcie umowy
Kierownicy wydziałów
Ilość skutecznych protestów w stos. do przeprowadzonych postępowań
Wniosek lub z urzędu
Wydawanie decyzji
decyzja
Kierownicy wydziałów
Ilość uchylonych w stosunku do wydanych
Terminowość
Uchwała ZM
Realizacja procesu inwestycyjnego
Odbiór i przekazanie do użytkowania
Kierownik ZI
Wykonanie zakresu rzeczowego w stosunku do planu inwestycyjnego
Uchwała Zarządu
Oddawanie nieruchomości w zarząd
Decyzja
Naczelnik Wydziału ZP
Stopień realizacji w stosunku do planu rzeczowego i fin.
Wniosek/uchwała Zarządu
Utrzymanie zasobów komunalnych
Umowa cywilno-prawna
Kierownik ZR
Stopień realizacji w stosunku do planu rzeczowego i fin.

Wyniki pomiarów (roczne) wykorzystane są do:
określenia przedziałów zmienności mierzonych parametrów a następnie ustalenia celów (pożądanych wartości parametrów) dla poszczególnych procesów. Umożliwia to określenie wymiernych i możliwych do zrealizowania celów na bazie faktów a nie domniemań, czy chęci.
ustalenia standardów realizacyjnych procesów i ich stosowania
Standardy traktowane są w tym przypadku jako zbiór wartości/parametrów charakteryzujących daną usługę znanych obu stronom i akceptowanych przez nie. Umożliwia to przekazywanie realnych i prawdziwych informacji interesantom kontaktującym się z Urzędem i wzrost ich zadowolenia („Dotrzymano obietnicy którą złożono”). Zwykle prezentowane są klientom urzędów w formie rozbudowanych wniosków lub kart informacyjnych zawierających podstawowe informacje na temat sposobu, terminu i warunków realizacji spraw.
Ostatnia wreszcie z zasad, które nam przyświecają w trakcie wdrażania systemu – wierzyć i ufać (sobie) można ale sprawdzić należy. Poszczególne etapy naszych prac (i ich wyniki) podlegają monitorowaniu i weryfikacji przez doświadczonych konsultantów Stowarzyszenia bezpośrednio nie uczestniczących w procesie wdrażania. Ich uwagi bądź też, w przypadku auditu przedcertyfikacyjnego, niezgodności są podstawą do wprowadzania działań korygujących.
Konsekwentne stosowanie takiej metodyki i zasad opisanych powyżej zaowocowało wieloma skutecznymi (certyfikat) wdrożeniami systemu zarządzania jakością między innymi w UM Śrem, UM Rybnik, ŚUW Kielce, UM Żory.
W trakcie wdrażania zwykle pojawiają się pewne problemy wynikające ze specyfiki urzędów. Dotyczą one głównie poniżej wymienionych spraw:
kadencyjność i uwarunkowania polityczne kierownictwa Urzędu, co nie sprzyja ani ciągłości prac ani utrzymaniu systemu,
trudności w zaangażowaniu kierownictwa w prace wdrożeniowe (najczęściej zainteresowane jest przede wszystkim efektem promocyjnym wynikającym z posiadania certyfikatu a nie rzeczywistym udziałem we wdrożeniu),
wyniki i korzyści nie są natychmiastowe a takich spodziewają się zarządzający,
kluczem do sukcesu jest dobór kadry współpracującej przy opracowaniu i wdrażaniu systemu (pełnomocnik, auditorzy, zespół wdrożeniowy) - tutaj wybór nie może być przypadkowy, uznaniowy czy formalny, liczyć się muszą wiedza, umiejętności i doświadczenie,
innym kluczowym elementem wdrożenia jest czas – z doświadczeń wynika, iż minimum czasu potrzebnego na wdrożenie to ok. 6 miesięcy (i to zakładając duże zaangażowanie obu stron uczestniczących we wdrożeniu),
aparat pojęciowy, którym posługuje się norma (mimo ogólności sformułowań) w dalszym ciągu wskazuje na swoje źródło w produkcji a nie usługach,
nietypowe rozróżnienia pomiędzy jednostką samorządową (np. gmina) a organem (Urząd) oraz pojęciami i przedsięwzięciami z tym związanymi (zadania własne, zlecone, powierzone, strategie, programy),
na koniec standardowo, od początku ISO, przytaczany argument, który nic nie stracił na ważności – brak motywowania i przekonywania do celowości zmian w organizacji często powoduje, że uczestnicy takiego systemu (pracownicy) nie angażują się ani w prace wdrożeniowe ani w prace nad jego utrzymaniem systemu traktując go jako zło konieczne i jeszcze jedną z wielu inicjatyw kierownictwa
Poddawanie się ocenie zewnętrznej (certyfikacji) czy wewnętrznej (kontrole, audity) to jednak dopiero wstępny etap bardziej rozwiniętych systemów zarządzania jakością takich jak Model doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM), czy Kompleksowe Zarzadzanie Jakością (TQM)
Każda ocena, a konkretnie właściwie wykorzystane jej wyniki, przynoszą organizacji korzyści. Oceny (kontrole) zewnętrzne i wewnętrzne, zarówno te instytucjonalne, jak i funkcjonalne, w zwykle stosowanej formie podporządkowane są jednemu celowi – sprawdzeniu poprawności realizacji zadań, wyrobów bądź usług. Kojarzą się z jedynym prawidłowym sposobem realizacji lub wzorem do którego dążyć należy i co za tym idzie naprawą i korektą wszelkich stwierdzonych odchyleń od ustalonego trybu lub wzoru. Prowadzi to do sytuacji, w której organizacja z czystym sumieniem może stwierdzić, iż w sposób właściwy i zgodny z wymaganiami robi to, do czego została powołana. Czy jednak oznacza to dobrze realizowane zadania, czy wykorzystano we właściwy sposób zasoby, którymi dysponuje organizacja, czy nie istnieją inne sposoby (także poprawne) realizacji zadań, czy wreszcie wszyscy zainteresowani funkcjonowaniem i/lub sukcesami organizacji są zadowoleni. Na te pytania nie odpowie sformalizowany system auditów czy kontroli – tu potrzebne jest działanie organizacji ukierunkowane na wnikliwą obserwację sposobów realizacji zadań i ich wyników oraz wyciąganie, z analizy takich informacji, wniosków dotyczących możliwości poprawy. Wtedy dopiero można stwierdzić także jak dobrze (a może nawet jak dobrze w porównaniu z innymi realizatorami takich samych bądź podobnych zadań) organizacja wykonuje to, do czego została powołana. Samoocena (w oparciu o wybrany model – np. EFQM czy CAF) jest najczęściej stosowanym sposobem w tym zakresie. Ma ona wiele zalet (korzyści) wynikających po części z faktu, iż powstała w oparciu o model empiryczny (EFQM) wynikający z doświadczeń wielu organizacji, po części będących wynikiem prostoty samej metody i jej stosowania. Do najważniejszych korzyści zaliczyć można:
Łatwość zastosowania,
Angażowanie niewielkich zasobów,
Dostarczanie danych i informacji (opartych na faktach) będących podstawą do poprawienia funkcjonowania systemu zarządzania (jakością) organizacji, w tym:
Identyfikacja mocnych stron i obszarów do poprawy,
Okresowy pomiar postępów i śledzenie trendów (przy założeniu systematycznego ponawiania samooceny)
Wyniki innych organizacji o podobnym charakterze zadań (benchmarking)
Rozpowszechnienie w organizacji wiedzy nt. wymagań modelu będącego podstawą do samooceny, w tym:
Możliwość identyfikowania i dzielenia się wiedzą nt. dobrych i sprawdzonych sposobów realizacji zadań i procesów wewnątrz organizacji,
Możliwość wykorzystania wiedzy i kreatywności pracowników organizacji,
Możliwość wykorzystania tej wiedzy w przypadku aplikacji o nagrody jakości (krajowe, regionalne), gdzie istotne znaczenie ma umiejętność właściwego skojarzenia inicjatyw i procesów realizowanych przez organizację z wymaganiami modelu oraz zgromadzenia i przedstawienia dowodów świadczących o sposobie i wynikach ich realizacji,
U podstaw obu tych metod samooceny tkwi model doskonałości EFQM przedstawiony na rys. 2
Rys. 2 Model Doskonałości EFQM
Model Doskonałości obejmuje 9 kryteriów, które zostały podzielone na dwie grupy: "Potencjał" i „ Wyniki”. Kryteria dotyczące potencjału pozwalają opisać sposób, w jaki organizacja realizuje swoje kluczowe funkcje, zaś kryteria dotyczące wyników odnoszą się do rzeczywistych efektów jej działania. Oczywiście każde z kryteriów rozwinięte są następnie w podkryteria, które mogą być podstawą do pytań samooceny. Każda z tych metod stosuje inną skalę ocen (EFQM – do 1000 punktów rozdzielonych pomiędzy kryteria w zależności od ich ważności, CAF – skala od 1-5 punktów proporcjonalnie dla każdego z kryteriów)
Zasada samooceny, niezależnie od modelu będącego jej podstawą, jest promowana i wykorzystywana w wielu podejściach związanych z systemami zarządzania jakością. Może być wykorzystywana jako substytut spontanicznie zawiązywanych i działających w klasycznym TQM „kółek jakości”, których głównym zadaniem jest identyfikowanie i rozwiązywanie problemów związanych z codziennym funkcjonowaniem organizacji. Sam cykl postępowania w trakcie samooceny i związany z wykorzystaniem jej wyników także jest w zasadzie identyczny z klasycznym (zwanym cyklem Deminga) PDCA będącym podstawą klasycznego japońskiego TQM. Także autorzy nowelizacji norm ISO 9000:2000 dostrzegli korzyści z niej wynikające i, w normie ISO 9004:2000 zawierającej wytyczne doskonalenia, zalecają stosowanie samooceny w wersji bardzo zbliżonej do CAF. Dość przytoczyć skalę ocen zalecaną w tym przypadku do stosowania praktycznie identyczna z zalecaną do stosowania przez CAF:

1
Brak formalnego podejścia
Brak ewidentnego podejścia systematycznego, brak wyników, słabe wyniki lub nieprzewidywalne wyniki.
2
Podejście reaktywne
Podejście systematyczne, oparte na problemie lub zapobieganiu, dostępne minimum danych dotyczących wyników doskonalenia.
3
Stabilne, formalne podejście systemowe
Podejście oparte na systematycznym procesie, wczesne etapy systematycznego doskonalenia, dostępne dane dotyczące zgodności z celami oraz istnienia tendencji doskonalenia.
4
Nacisk na ciągłe doskonalenie
W użyciu proces doskonalenia, dobre wyniki i podtrzymywane tendencje doskonalenia.
5
Funkcjonowanie najlepsze w klasie
Silnie zintegrowany proces doskonalenia, wykazane  poprzez benchmarking wyniki najlepsze w klasie.

Sposób w jaki samoocena może być skutecznie wykorzystywana w organizacji ograniczony jest jedynie wyobraźnią i pomysłowością kierownictwa i pracowników zainteresowanych osiągnięciem doskonałości w organizacji.
Należy jednak pamiętać, że siła i urok tej metody nie objawia się w jej jednorazowym wykorzystaniu – w ten sposób można jedynie „obnażyć” organizację, określić jej słabość i zaprzepaścić możliwość osiągnięcia korzyści z niej wynikających. Samoocena nie powinna być przedsięwzięciem jednorazowym ale cyklicznym. Co ważniejsze po każdym cyklu samooceny powinien następować moduł wykorzystujący jej wyniki do zaplanowania i realizacji działań związanych z poprawą organizacji. Szczególnie cenne są w tym przypadku informacje dotyczące zidentyfikowanych słabych stron organizacji (obszarów do poprawy). Te informacje są podstawą do określenia przedsięwzięć niezbędnych dla ich usunięcia bądź zminimalizowania skutków ich występowania. Planowanie realizacji takich przedsięwzięć, określanie w ich zakresie priorytetów wynikających z przyjętych strategii lub ograniczeń w zakresie zasobów oraz konsekwentna ich realizacja jest kolejnym wyzwaniem dla organizacji – ale to ono powoduje osiągnięcie korzyści wzmiankowanych uprzednio. Także zidentyfikowane mocne strony (jeżeli dotyczą indywidualnych przedsięwzięć w ramach organizacji) mogą być wykorzystane jako dobre wzory i zalecane do rozpowszechnienia. Każdy kolejny cykl samooceny poświęcony może być nie tylko identyfikacji słabych i mocnych stron, lecz także skuteczności podjętych działań. Kolejne takie cykle samooceny i doskonalenia powinny być prowadzone w miarę potrzeb w coraz bardziej dokładny sposób. Można do tego wykorzystać już nie tylko CAF ale Model Doskonałości EFQM oraz zastosować bardziej zaawansowane metody samooceny.





Piotr Rogala
Magister
Akademia Ekonomiczna WGRiT w Jeleniej Górze
Stowarzyszenie Konsultantów Umbrella


PRZESŁANKI I UWARUNKOWANIA WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W JEDNOSTKACH SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO

1. Wprowadzenie
Niniejsze opracowanie powstało na bazie doświadczeń autora wynikających ze współpracy z jednostkami samorządu terytorialnego, zwłaszcza przy wdrażaniu systemu zarządzania jakością (SZJ) zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001. Dodatkowo przeprowadzone zostały badania ankietowe pracowników urzędów (urzędów miast i starostw) wdrażających SZJ. Do badania wybrane zostały urzędy, w których prace są już znacząco zaawansowane tzn. przeprowadzone zostały szkolenia pracowników i opracowywana jest dokumentacja systemowa. Koncepcja ankietyzacji  obejmowała badanie w każdym z urzędów:
a) jednego z członków najwyższego kierownictwa (najczęściej burmistrza lub starostę)
b) pełnomocnika najwyższego kierownictwa ds. systemu zarządzania jakością
c) członków zespołu dokumentującego
Łącznie przebadanych zostało 10 urzędów, tj:
Urzędy Miast
Starostwa Powiatowe
1)
Urząd Miasta Polkowice
8)
Starostwo Powiatowe w Kamiennej Górze
2)
Urząd Miasta Tczew
9)
Starostwo Powiatowe w Wałbrzychu
3)
Urząd Miasta Zgorzelec
10)
Starostwo Powiatowe w Krztynie
4)
Urząd Miasta Władysławowo

5)
Urząd Miasta Jasło

6)
Urząd Miasta Konin

7)
Urząd Miasta Zory

Odpowiedzi na postawione w ankiecie pytania udzieliło łącznie 89 osób. Niestety w przypadku kilku urzędów zdarzyło się, że nie wszystkie wyznaczone osoby odpowiedziały na postawione pytania (najczęściej brakowało odpowiedzi członków najwyższego kierownictwa). Pytania te miały charakter otwarty co zaowocowało dużym zróżnicowaniem uzyskanych odpowiedzi.

2. Metodyka wdrażania SZJ
Jednostki samorządu terytorialnego opracowując system zarządzania jakością najczęściej korzystają z pomocy firm konsultingowych. Zazwyczaj więc proces wdrażania SZJ rozpoczyna się podpisaniem umowy z wybraną firmą doradczą. Następnie prowadzone są szkolenia pracowników urzędu. Najczęściej obejmują one: szkolenie najwyższego kierownictwa oraz szkolenie zespołu dokumentującego. Nie jest powszechnie przyjęte szkolenie wszystkich pracowników urzędu aczkolwiek w przypadku niektórych urzędów i takie szkolenia były przeprowadzane. Bezpośrednio po szkoleniach (a nawet  w ich trakcie) przystępuje się do uporządkowania już istniejącej i opracowania nowej, wymaganej przez normę dokumentacji. Jest to okres identyfikowania, opisywania i doskonalenia procesów. Niewątpliwie jest to najdłuższy i najbardziej absorbujący etap prac. Praktyka wskazuje, że bardzo ciężko jest pełnomocnikowi zakończyć ten etap (wstrzymać ciągłe doskonalenie posiadanej dokumentacji), dlatego najczęściej nakłada się on na kolejny: przeprowadzanie auditów wewnętrznych i gromadzenie dowodów na funkcjonowanie SZJ. Najbardziej spektakularny, kończący proces wdrażania systemu jest etap auditu certyfikującego i  (w przypadku jego pozytywnych efektów) przyznanie certyfikatu. Najczęściej całość prac trwa około 12 miesięcy. Uproszony model wdrażania przedstawia rysunek1.


Rys.1. Etapy wdrażania SZJ



Etap 1
Etap 2
Etap 3
Etap 4
Etap 5
Etap 6
Podjęcie decyzji o wdrożeniu SZJ
Wybór i podpisanie umowy z firmą doradczą
Szkolenie pracowników
Opracowanie dokumentacji
Audity wewnętrzne
Audit certyfikacyjny

Źródło: Opracowanie własne


Na każdym etapie podjęte muszą być decyzje, które w znaczącym stopniu determinującą skuteczność wdrażania SZJ. Poniżej przedstawiono wybrane przez autora, ważne chociaż często niedoceniane  zagadnienia.
Etap 2 – wybór firmy konsultingowej w sposób nie wymagający wytłumaczenia przesądza o metodyce wdrażania systemu. Częstym błędem jednostek samorządowych jest zbyt silne sugerowanie się ceną przy wyborze  organizacji doradczej, a zbyt małe znacznie przywiązywane do wiarygodności, doświadczenia i potencjału doradcy. Już na tym etapie powinna zostać zabezpieczona odpowiednia liczba szkoleń i dni konsultacji, gdyż jak się okazuje zbyt mała liczba szkoleń jest jednym z mankamentów wymienianych przez pracowników urzędów wdrażających SZJ.
Etap 3 – z etapem tym wiążą się następujące punkty krytyczne:
a) wybór pełnomocnika – w praktyce funkcja ta pełniona jest przez sekretarzy (tak było we wszystkich urzędach objętych badaniem ankietowym). Kompetencje i umocowanie w strukturze ze wszech miar predysponują sekretarzy do pełnienia tej funkcji, jednak z kolei wielość spraw przez nich prowadzonych (i brak czasu) może przyczyniać się spowolnienia prac.
b) szkolenie pracowników – oprócz przekazania wiedzy powinny zostać wykorzystane do zmotywowania pracowników oraz zademonstrowania zaangażowania najwyższego kierownictwa.   Niebagatelny a często niedoceniany wpływ na efektywność szkoleń ma wybór miejsca, w którym odbywa się szkolenie. Ze względu na ograniczanie kosztów często szkolenia takie prowadzone są w siedzibie urzędu, gdzie często pracownicy muszą przerywać szkolenie ze względu na pilne sprawy, którymi się zajmują (jest to szczególnie uciążliwe przy szkoleniach zespołu dokumetujacego)
Etap 4 - z etapem tym wiążą się następujące punkty krytyczne:
a) identyfikacja, doskonalenie i opisywanie  procesów – bardzo ważne jest włączenie do tego procesu jak największej liczby pracowników (np. poprzez konsultacje członków zespołu dokumentującego z osobami, których dany proces dotyczy). W badanych organizacjach liczba członków zespołu dokumentującego wynosiła od 7 do 40 osób (przy liczbie zatrudnionych od 50 do 250 osób). Zazwyczaj w zespołach dokumentujących pracuje 15% – 20% wszystkich osób zatrudnionych w urzędzie.
b) Szkolenie auditorów wewnętrznych – na tym etapie prac jest zazwyczaj impulsem przyśpieszającym prowadzone prace nad dokumentacją. Warto wspomnieć, że w praktyce większość aditorów (a nierzadko wszyscy) wywodzą się z osób pracujących nad dokumentacją. W badanych urzędach liczba auditorów wewnętrznych wahała się w przedziale od 5 do 13 (przy liczbie zatrudnionych od 50 do 250 osób), przy czym najczęściej było to 7 auditorów. Na podstawie zebranych informacji nie można stwierdzić, że liczba auditorów zależała od liczby zatrudnionych w urzędzie) W 7 spośród 10 badanych podmiotów wszyscy auditorzy wewnętrzni byli członkami zespołu dokumentującego.

3. Korzyści w wdrożenia SZJ

Decyzję o przystąpieniu do wdrażania SZJ podejmuje zawsze najwyższe kierownictwo. W badanej grupie organizacji za źródło pierwszych informacji na temat normy ISO 9001 członkowie najwyższego podawali czasopisma oraz konferencje i seminaria. W przypadku pozostałych respondentów (pełnomocników oraz członków zespołu dokumentującego) jako pierwsze źródła informacji wskazane zostały:
1. Szkolenia podczas wdrażania systemu w urzędzie 36%
2. Publikacje (głównie czasopisma) 21%
3. Studia 17%
  Wśród zaobserwowanych i przewidywanych korzyści z wdrożenia SZJ członkowie najwyższego kierownictwa najczęściej wskazywali: usprawnienie działalności, poprawę jakości obsługi klientów oraz poprawę wizerunku urzędu. Takie same korzyści z wdrożenia systemu wskazali pozostali respondenci (por Tab. 1)


Tab. 1. Korzyści z wdrożenia SZJ – wyniki badania ankietowego

Odpowiedzi udzielone przez przedstawicieli najwyższego kierownictwa
Odpowiedzi udzielone przez pełnomocników i członków zespołu dokumentującego
Lp
Wyszczególnienie
%
Lp
Wyszczególnienie
%
1.
Usprawnienie działalności, poprawa organizacji pracy
22
1.
Usprawnienie działalności, uporządkowanie pracy urzędu, wykluczenie działań zbędnych
22
2.
Poprawa jakości obsługi klientów, lepsze zaspakajanie potrzeb mieszkańców
22
2.
Podwyższenia jakości świadczonych usług, zadowolenie klientów zewnętrznych i wewnętrznych
20
3.
Poprawa wizerunku urzędu, efekt promocyjny
17
3.
Poprawa wizerunku urzędu, wzrost zaufania klientów do pracowników urzędu
16
4.
Ujednolicenie procedur postępowania
11
4.
Ujednolicenie procedur postępowania
8
5.
Wdrożenie przejrzystych metod i procedur kontrolnych, możliwość kontroli terminowości załatwiania spraw
11
5.
Usprawnienie obiegu dokumentacji i informacji
7
6.
Inne
17
6.
Inne
27

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonego badania ankietowego

Wśród innych korzyści z wdrożenia systemu zarządzania jakością wskazane zostały:
integracja pracowników, lepsza atmosfera w pracy,
lepsza orientacja pracowników o pracy innych referatów,
lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów,
zastępowalność pracowników,
skrócenie czasu obsługi klientów,
szybszy dostęp do informacji,
mniejsza liczba skarg i reklamacji,
niższe koszty funkcjonowania urzędu,
lepsza współpraca pomiędzy referatami,
utworzenie Biura Obsługi Interesanta,
ułatwienie wdrożenia nowych pracowników do pracy,
większa zastępowalność pracowników,
zwiększenie atrakcyjności inwestycyjnej,
czytelny podział zadań na poszczególne wydziały/ referaty,
auditorzy wewnętrzni pełniący obok kontrolnych także funkcje doradcze.


4. Problemy związane z wdrażaniem SZJ

Jako podstawowe problemy związane z wdrożeniem SZJ członkowie najwyższego kierownictwa oraz pełnomocnicy wskazali: małe zaangażowanie pracowników, brak czasu oraz zbyt małe środki finansowe przeznaczane do wdrożenie systemu (por Tab. 3). 


Tab. 2. Problemy związane z wdrażaniem SZJ– wyniki badania ankietowego

Odpowiedzi udzielone przez przedstawicieli najwyższego kierownictwa
Odpowiedzi udzielone przez pełnomocników
Lp
Wyszczególnienie
%
Lp
Wyszczególnienie
%
1.
Małe zaangażowanie pracowników, brak przekonania pracowników co do celowości wdrażania systemu
27
1.
Małe zaangażowanie pracowników, małe zaangażowanie kierownictwa, niedostateczne zaangażowanie osób wchodzących w skład zespołu dokumentującego
35
2.
Brak czasu
13
2.
Brak czasu
12
3.
Zbyt małe środki finansowe
13
3.
Zbyt małe środki finansowe
12
4.
Oderwanie pracowników od codziennych obowiązków
7
4.
Niezrozumiały „język” normy
12
5.
Inne
40
5.
Inne
29

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonego badania ankietowego

Członkowie zespołów dokumentujących za najpoważniejsze bariery utrudniające wdrożenie SZJ uznali: małe zaangażowanie pracowników, niski poziom wiedzy pracowników na temat systemu,  trudny i nieprzystający do urzędów „język” normy oraz brak czasu (por. Tab. 3)

Tab. 3. Problemy związane z wdrażaniem SZJ– wyniki badania ankietowego

Odpowiedzi udzielone przez członków zespołu dokumentującego
Lp
Wyszczególnienie
%
1.
Małe zaangażowanie pracowników, niechęć pracowników do zmian, małe zaangażowanie kierownictwa
33
2.
Mała wiedza wszystkich pracowników na temat wymagań normy, niewystarczająca liczba szkoleń, zła polityka informacyjna
14
3.
Brak czasu, zbyt krótki okres wdrożenia systemu, konieczność równoległego zajmowania się wdrożeniem systemu i pełnieniem codziennych obowiązków
12
4.
Trudny „język normy”, wymagania normy nieprzystające do specyfiki urzędów
9
5.
Zbyt małe środki finansowe
7
6.
Częste zmiany przepisów prawnych (w tym normy)
5
7.
Inne
20
Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonego badania ankietowego

Wśród innych problemów związanych z wdrożeniem SZJ wymieniane były:
mała liczba urzędów posiadających certyfikowany SZJ (brak wzorców),
brak konsultantów posiadających doświadczenie we wdrażaniu systemu w jednostkach samorządu terytorialnego,
trudności lokalowe (np. siedziba urzędu znajdująca się w kilku budynkach, brak odpowiedniego archiwum),
skomplikowana procedura wdrażania,
rozrost dokumentacji,
nieprawidłowy przepływ informacji pomiędzy referatami i wydziałami,
konieczność zmian rozwiązań, które do tej pory uznawane były za dobre,
złożoność i  zróżnicowanie realizowanych w urzędzie spraw,
zbyt mała liczba pracowników urzędów,
zbyt krótki okres funkcjonowania starostw,
kadencyjność władz,
małe zaangażowanie i wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa.
Dodatkowo członkowie zespołu dokumentującego wskazali następujące mankamenty, utrudniające im prawidłowe wywiązanie się z nałożonych zadań:
zbyt mało spotkań z konsultantami i pełnomocnikiem,
nieefektywny system wymiany informacji pomiędzy członkami zespołu dokumentującego,
niezadowalająca koordynacja prac zespołu dokumentującego,
trudności związane z graficznym przedstawianiem procesów,
dezorganizacja pracy wydziału,
ustalenie jednolitej procedury postępowania dla referatów / wydziałów działających do tej pory w odmienny sposób,
stres.
Obciążenie związane z pracą nad wdrażaniem systemu większość respondentów (pełnomocnicy i zespoły dokumentujące) określiła jako przeciętne (por. Tab. 4)

Tab. 4. Dodatkowe obciążenie związane z wdrażaniem SZJ – wyniki badania ankietowego
Odpowiedzi udzielone przez pełnomocników i członków zespołu dokumentującego
Lp
Wyszczególnienie
%
1.
Bardzo duże – znacznie utrudniające pełnieni obowiązków
-
2.
Duże – utrudniające pełnieni obowiązków
37
3.
Przeciętne – w nieznacznym stopniu utrudniające pełnienie obowiązków
61
4.
Małe – nie utrudniające pełnienia obowiązków
2

Źródło: Opracowanie własne na podstawie przeprowadzonego badania ankietowego

5. Podsumowanie

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością jednoznacznie wskazują na celowość popularyzacji tego rozwiązani w jednostkach samorządu terytorialnego. Jednocześnie uwagę zwraca fakt, iż znaczącą część problemów artykułowych przez pracowników urzędów można zminimalizować poprzez działania nie wymagające dodatkowych nakładów finansowych ewentualnie kosztem niskich, dodatkowych wydatków. Zdaniem autora najważniejsze uwarunkowani decydujące o zakończeniu sukcesem procesu wdrażania SZJ (przy czym przez sukces rozumie się nie tylko otrzymanie certyfikatu ale i zbudowanie systemu właściwie funkcjonującego w następnych latach) to kolejno:
1) Zapewnienie czynnego i demonstrowanego zaangażowania najwyższego kierownictwa.
2) Zapewnienie zaangażowania osób bezpośrednio zaangażowanym w prace nad wdrożeniem  systemu poprzez odpowiedni program szkoleń, wprowadzenie mechanizmów motywujących, wprowadzenie rozwiązań pozwalających pracownikom odczuwać satysfakcję w wykonywanej pracy itp. Duże znaczenie ma tutaj odpowiedni dobór osób do zespołu dokumentacyjnego.
3) Zapewnienie zrozumienia i akceptacji dla SZJ wśród wszystkich pracowników między innym poprzez szkolenie wszystkich pracowników, przekonanie ich, że poprzez opracowanie procedur mają wpływ na organizację własnej pracy itp.

Bibliografia
1. B. Turowski (red.): Zarządzanie jakością w administracji publicznej. Pierwsze doświadczenia krajowe. SK Umbrella, Warszawa, 2001.
2. Materiały konferencji „Zarządzanie jakością w administracji publicznej” zorganizowanej przez Project Umbrella oraz Kancelarię Prezesa Rady Ministrów, Dębe k/Warszawy, 1999.
3. Materiały konferencji „Jakość w samorządzie terytorialnym szanse, doświadczenia i perspektywy” ” zorganizowanej przez Project Umbrella, Warszawa, 2000. 





Dr inż. Piotr GRUDOWSKI
Stowarzyszenie Konsultantów Umbrella
Mgr Krzysztof SZCZEPANIAK
Urząd Miejski w Gdańsku



Kluczowe czynniki sukcesu przy wdrażaniu i doskonaleniu systemu zarządzania jakością w dużej jednostce administracji  publicznej - Urzędzie Miejskim w Gdańsku.



Streszczenie
W referacie przedstawiono spostrzeżenia związane z wdrażaniem systemu zarządzania jakością wg normy PN-EN ISO 9001:2001, w pierwszej z największych jednostek administracji samorządowej w Polsce – Urzędzie Miejskim w Gdańsku. Zaprezentowano zarówno najistotniejsze czynniki wspierające sprawne wdrożenie systemu jak również zalecenia związane z przyszłym jego funkcjonowaniem


1. Wprowadzenie

Jedno z głównych zaleceń zawartych w przygotowanym przez Instytut Spraw Publicznych Raporcie Programu Reformy Administracji Publicznej brzmi:
„Niezbędna jest w Polsce administracja publiczna działająca z określoną misją na rzecz uzgodnionych społecznie i politycznie celów, w zdecentralizowanych strukturach i przy zastosowaniu metod zarządzania sprawiających, ze urzędy administracji będzie można porównywać do nastawionych na zysk organizacji gospodarczych.”
W tym kontekście w Urzędzie Miejskim w Gdańsku miały miejsce dwa istotne wydarzenia. W dniach 20-22 marca 2002 Polski Rejestr Statków – Biuro Certyfikacji przeprowadził audit certyfikacyjny systemu zarządzania jakością (skrót: SZJ). Natomiast w dniu 4 kwietnia 2002 roku przyznano gdańskiemu magistratowi certyfikat jakości. Wydarzenia te zwieńczyły złożony proces wdrażania systemu zarządzania jakością wg normy PN-ISO 9001:2001. Proces, co zasługuje na podkreślenie, realizowany przez kierownictwo Urzędu z żelazną  konsekwencją, pomimo dramatycznej powodzi w lipcu 2001roku.
 UM w Gdańsku jest aktualnie1 największą jednostką samorządu terytorialnego w Polsce, która uzyskała certyfikat zgodności swojego systemu zarządzania jakością z normą ISO 9001:2000. Przy tej okazji warto pokusić się o podsumowanie, które będzie próbą wskazania elementów składających się na dotychczasowy sukces tego przedsięwzięcia oraz kierunków działania w zakresie doskonalenia systemu.
Jak na tak dużą organizację (około 950 pracowników, 530 zidentyfikowanych procesów operacyjnych, niezwykle złożona struktura powiązań procesowych) okres wdrażania SZJ był krótki. Prace wdrożeniowe rozpoczęto w lutym 2001 roku a 7 stycznia 2002 Prezydent Gdańska wydał Zarządzanie wdrażające SZJ w Urzędzie. System obejmuje całokształt gminnych i powiatowych zadań publicznych należących do kompetencji miasta na prawach powiatu, a także zadania zlecone przez administrację rządową. Również pod względem najszerszego zakresu procesów objętych SZJ, Gdańsk jest pierwszym miastem w Polsce.

2. Czynniki wspierające proces wdrażania

 Co zadecydowało o tym, że w tak potężnej organizacji, z tak złożoną strukturą procesową, udało się wdrożyć system jakości szybciej niż w większości małych firm zatrudniających kilku czy kilkunastu pracowników?
Pierwszym, najważniejszym czynnikiem wspierającym sprawny proces wdrażania, było zaangażowanie naczelnego kierownictwa Urzędu z wiodącą rolą Sekretarza Miasta jako Pełnomocnika ds. SZJ. Szczególne znaczenie odegrał odpowiednio dobrany Zespół Pilotujący nadzorujący przebieg wdrażania systemu, którego skład stanowiły osoby spośród ścisłego grona kierowniczego urzędu.
Zarząd Miasta na wstępie  przyjął fundamentalne założenie, że aby SZJ nie stał się jedynie papierową, nie funkcjonującą w praktyce atrapą, jedynym rozsądnym rozwiązaniem będzie tworzenie struktury oraz dokumentacji SZJ przy możliwie jak najszerszym zaangażowaniu wszystkich grup pracowników Urzędu. 
Kolejnym elementem wspierającym, był wysoki poziom świadomości członków Zespołu Pilotującego odnośnie kluczowych mechanizmów systemu zarządzania jakością, w tym szczególnie:
ciągłego doskonalenia poprzez ustanowienie i monitorowanie przejrzystej polityki jakości oraz mierzalnych celów Urzędu i zidentyfikowanych procesów,
aktywnego nadzorowania a nie jedynie inspekcyjnego podejścia do realizowanych procesów operacyjnych i wspomagających,
istoty wewnętrznych auditów jakości i przeglądów kierowniczych,
potrzeby utrwalenia prostych a jednocześnie skutecznych i efektywnie nadzorowanych form działań korygujących i zapobiegawczych,
kompleksowej, sprawnej inwentaryzacji oraz aktualizacji stosowanych procedur, formularzy i zapisów
nadzoru nad dokumentacją zewnętrzną i wewnętrzną,
W tym miejscu należy podkreślić, że struktura nowej normy ISO 9001:2000 jest bardziej czytelna, lepiej dostosowana do potrzeb sfery usług, w tym publicznych, dając szansę na większe zdynamizowanie organizacji szczególnie tak dużej jak UM w Gdańsku, gdzie łatwo o powstanie skostniałych  struktur procesowych.
Zasadnicze znaczenie miała także podjęta na wstępnym etapie prac decyzja o przyjęciu wspólnej dla całego Urzędu formuły opracowania procedur dotyczących procesów operacyjnych realizowanych w poszczególnych komórkach organizacyjnych. Ich opracowanie i bieżąca aktualizacja stanowiły największe wyzwanie w zakresie tworzenia dokumentacji systemowej.
Występujące w gdańskim magistracie procesy dla potrzeb systemu jakości podzielono na: główne, pomocnicze, związane z projektowaniem oraz dotyczące utrzymania systemu jakości. Najważniejsze kryteria leżące u podstaw takiego właśnie podziału to: wpływ opisanych procedur na sprawność obsługi klienta, prawidłowy obieg informacji i dokumentów, możliwość rozpoznawania potrzeb klienta w celu lepszej jego obsługi oraz płynną realizację zadań.
W sumie opisano i wdrożono w urzędzie ponad 500 procedur i instrukcji roboczych. Aby usprawnić koordynację prac oraz identyfikację wzajemnych powiązań, rozgraniczono procedury realizowane wyłącznie w danym wydziale (tzw. procedury wydziałowe) od procedur, którym musi podporządkować się kilka lub wręcz wszystkie wydziały urzędu (tzw. procedury ogólno urzędowe). Taka systematyka znalazła swoje odzwierciedlenie we wdrożonej numeracji procedur.
W tabeli 1 podano informacje dotyczące struktury procedur SZJ w poszczególnych jednostkach organizacyjnych urzędu.

Tabela 1

Procedury systemowe w jednostkach organizacyjnych UM w Gdańsku

Lp.
Nazwa komórki organizacyjnej
Liczba procedur


ogółem
w tym ogólno urzędowych
1.
Biuro Rady Miasta
3
3
2.
Biuro Prezydenta Miasta
3
2
3.
Wydział Kadr i Organizacji
16
14
4.
Wydział Finansowy
8
5
5.
Wydział Obsługi Interesantów
4
4
6.
Wydział Kontrolingu
11
5
7.
Wydział Koordynacji Rozwoju
31
2
8.
Wydział Skarbu
94

9.
Wydział Inwestycji i Remontów
6

10.
Wydział Spraw Obywatelskich
97

11.
Wydział Spraw Społecznych
57

12.
Wydział Ochrony Środowiska
15

13.
Wydział Mieszkalnictwa
54

14.
Wydział Infrastruktury Miejskiej
28

15.
Wydział Geodezji
22

16.
Wydział Urbanistyki i Architektury
18

17.
Wydział Zarządzania Kryzysowego i Ochrony Ludności
23

18.
Biuro Konserwatora Zabytków
6

19
Procedury utrzymania jakości
4


Razem
500
35

Kolejnym ważnym posunięciem było odpowiednio wczesne wsparcie prac Zespołu Pilotującego działaniami dobrze przygotowanych, pełnych zapału, aktywnych auditorów wewnętrznych, co równie istotne, rekrutujących się w części z grona kadry kierowniczej urzędu.
Na podkreślenie zasługuje profesjonalny, nowocześnie zorganizowany system szkoleń pracowników Urzędu oraz waga jaką Zarząd przykłada do rozwoju kadry. Należy tu wspomnieć nie tylko o kompleksowym cyklu szkoleń z zakresu systemu jakości dla kadry kierowniczej oraz dla ponad 500 pracowników czy też intensywnych szkoleniach auditorów wewnętrznych, ale także o pracy dyrektorów wydziałów oraz kierowników referatów, tworzących odpowiednie warunki dla wewnętrznej wymiany informacji oraz zbierania sugestii doskonalenia działań od pracowników.
Dbałość władz miasta o zapewnienie wysokiego poziomu wiedzy swoich pracowników znalazła swoje odzwierciedlenie w powołaniu referatu wyspecjalizowanego w obsłudze szkoleń. Referat ten, niezależnie od systematycznego budowania bazy danych o możliwościach podnoszenia kwalifikacji i kompetencji pracowników urzędu, w ostatnim kwartale każdego roku przeprowadza wśród kadry kierowniczej ankietę w sprawie aktualnego zapotrzebowania na szkolenia. Na tej podstawie budowany jest plan szkoleń dla całego urzędu, co pozwala również zabezpieczyć odpowiedni budżet na ich realizację.
Istotnym elementem doskonalenia wdrożonego w urzędzie systemu szkoleń jest ich skrupulatna ocena dokonywana przez samych uczestników w formie ankiet, w których respondenci wyrażają swoją opinię o zawartości merytorycznej szkolenia, jego przydatności podczas wykonywania codziennych obowiązków zawodowych, komunikatywności wykładowców. Ponadto ocenie podlega strona techniczna, tj. wizualizacja szkolenia i jakość materiałów szkoleniowych, jak również, w przypadku szkoleń wyjazdowych, baza hotelowa i gastronomiczna. Ta kompleksowa informacja umożliwia weryfikację dostawców usług szkoleniowych, w celu ich lepszego doboru w przyszłości. To z kolei, pozwala na optymalizację budżetu omawianego referatu, tak by stale wzrastała liczba przeszkolonych osób.
Trzeba przyznać, że pomimo pierwotnych obaw związanych z komunikacją wewnętrzną w tak dużym Urzędzie, dzięki zaangażowaniu Pełnomocnika ds. SZJ oraz kadry kierowniczej problem ten został bardzo dobrze rozwiązany. Sprawny obieg informacji i dokumentów dokonywany jest zarówno w sposób tradycyjny, tj. powoływanie zespołów zadaniowych oraz spotkań kierownictwa z zarządem miasta, a także z wykorzystaniem nowoczesnej techniki w postaci zintegrowanego systemu informatycznego, wspomagającego zarządzanie miastem wraz z utworzonym na bazie wewnętrznej sieci komputerowej – intranetem.
Dobre skomunikowanie urzędu potwierdziły pierwsze wewnętrzne audity jakości. Podczas niespełna trzech tygodni, dwunastu „dyplomowanych” auditorów wewnętrznych dokonało przeglądu systemu jakości we wszystkich komórkach organizacyjnych urzędu. Spośród wszystkich procedur, ocenie podlegały wszystkie te, których realizacja nastąpiła w okresie liczonym od daty zatwierdzenia systemu przez prezydenta miasta. Założeniem pierwszej serii auditów wewnętrznych było również dotarcie do wszystkich z przesłaniem, że SZJ jest nie po to by ich kontrolować, ale by umiejętnie wykorzystać jego mechanizmy do wprowadzania usprawnień z pożytkiem dla klientów oraz pracowników.


3. Zidentyfikowane obszary stanowiące potencjał doskonalenia

Kierownictwo Urzędu zdaje sobie sprawę, że przyjęta polityka jakości oraz mierzalne cele jakościowe wymagają stałego usprawniania. Świadomość tą ma, co chyba najcenniejsze, większość pracowników Urzędu .
Bez wątpienia do największych sukcesów związanych z wdrożeniem systemu jakości, a następnie przeprowadzeniem auditów wewnętrznych było pojawienie się wniosków zmierzających do udoskonalenia procedur nieomal następnego dnia po zakończeniu pierwszej tury auditów. Co więcej, nie były to przypadki odosobnione, natomiast bezpośredni bodziec do zmian stanowiła chęć zwiększenia przejrzystości postępowania w ramach procedury, czytelności zapisów, a także uzupełnienia określonych sekwencji działań o czynności alternatywne, które sprzyjają skróceniu czasu obsługi klientów.
Zadaniem pełnomocnika ds. SZJ jest obecnie podtrzymanie tego zapału i chęci ulepszania systemu, gdyż już teraz, mając bogate źródło informacji o funkcjonowaniu systemu zarządzania jakością, jako wynik pierwszej serii auditów wewnętrznych, przeglądu kierowniczego oraz auditu certyfikacyjnego, można wskazać kilka kluczowych obszarów stanowiących istotny potencjał poprawy jakości pracy Urzędu.     
Obszarem takim jest na pewno potencjał ludzki oraz nowoczesne formy jego motywowania. Potencjał ten odegra zasadniczą rolę w momencie zmiany Zarządu i to on zadecyduje o przyszłości  systemu jakości oraz zadowoleniu klientów Urzędu. 
Zmiana władz będzie więc próbą generalną dla SZJ, która w moim przekonaniu potwierdzi słuszność przyjętej metodyki wdrażania oraz konstrukcji systemu.
Źródeł poprawy należy również doszukiwać się w kultywowaniu i rozszerzaniu współpracy wydziałów, tworzeniu międzywydziałowych zespołów doskonalących realizowane wspólne procesy. Chodzi tu także o konsekwentne  wykorzystywanie wprowadzonego systemowo wspólnego języka w zakresie rozwiązywania problemów, prewencji oraz doskonalenia działań.
Duże szanse na usprawnienie działań należy wiązać z przyjętą polityką informatyzacji Urzędu. Chodzi tu zarówno o udostępnienie interesantom w Internecie oraz na specjalnych stanowiskach informatycznych, tzw. kioskach internetowych, kompleksowej informacji na temat załatwianych spraw.
Nadmienić również należy, iż w gdańskim magistracie został wdrożony, w pełni skomputeryzowany obieg spraw i dokumentów, który docelowo pozwoli każdemu klientowi urzędu sprawdzić na jakim etapie załatwiania jest jego sprawa. Ten sam system umożliwi w przyszłości wykorzystanie podpisu elektronicznego, co uczyni go jeszcze bardziej funkcjonalnym i przydatnym do usprawnienia obsługi klientów. Tak więc kwestie identyfikacji i identyfikowalności spraw oraz monitorowania procesu realizacji usług otrzymały kompleksowe wsparcie informatyczne, co będzie mogło być wykorzystane przy ich auditowaniu i doskonaleniu.
Dynamiczny rozwój technologii informatycznych, wspierających zarządzanie procesami zachodzącymi w organizacjach objął także systemy jakości. Jeżeli budżet miasta na to pozwoli, urząd zmierza wdrożyć wyspecjalizowane w tym zakresie oprogramowanie, które wspierać będzie organizację procesów, przyczyniając się efektywnie do ich skrócenia.
Ważne miejsce w rozwoju systemu jakości odgrywać będą metody badania zadowolenia mieszkańców oraz konsekwentna analiza i praktyczne wykorzystanie tych informacji. Ankietyzacja klientów Urzędu, analiza skarg czy sugestie ze spotkań Zarządu Miasta z mieszkańcami Gdańska powinny stać się zasadniczym narzędziem poprawy jakości. 


4. Podsumowanie

Brak konkurencji dla działań urzędów administracji publicznej jest jedynie pozorny. Już teraz, obserwując rozwiązania europejskie, możemy domyślać się co nas czeka w niedalekiej przyszłości w zakresie dostarczania usług komunalnych, przyciągania inwestorów czy zdobywania przychylności podatników-wyborców.  Mechanizmy rynkowe wkraczające do sektora usług publicznych są swoistym zagrożeniem, ale i szansą na doskonalenie dla tych organizacji. Szanse te zwiększają na pewno dobre praktyki zarządzania, na których oparte są normy ISO serii 9000:2000.
Kierownictwo Urzędu Miejskiego w Gdańsku deklaruje, iż zamierza traktować swój system zarządzania jakością jako pro rynkową przepustkę, dzięki której łatwiej będzie jego pracownikom oraz mieszkańcom Gdańska, odnaleźć się w zjednoczonej Europie.











































Model Doskonałości EFQM.

Model Doskonałości jest stosowany przez tysiące europejskich organizacji do doskonalenia systemu zarządzania. Model został opracowany przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością (EFQM) we współpracy z europejskimi ośrodkami naukowymi. Przy opracowywaniu modelu zostały wykorzystane opinie i doświadczenia organizacji wdrażających TQM. Model EFQM stanowi podstawę Europejskiej Nagrody Jakości oraz większości krajowych nagród jakości państw europejskich, w tym też Polskiej Nagrody Jakości. W Polsce została utworzone przedstawicielstwo Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM) - Krajowa Organizacja Partnerska (NPO) - przez trzy wiodące i ściśle współpracujące ze sobą krajowe organizacje: Polskie Centrum Badań i Certyfikacji (PCBC SA),Krajowa Izba Gospodarcza (KIG),Umbrella-Stowarzyszenie Konsultantów. Organizacje tworzące NPO są członkami i licencjonowanymi trenerami EFQM. Krajowa Organizacja Partnerska została uprawniona przez EFQM do przyznawania: europejskich wyróżnień krajowym organizacjom

- wyróżnienie za zaangażowanie w doskonalenie
- uznanie za doskonalenie

Umbrella oferuje szkolenia i konsultacje w zakresie wykorzystania Modelu Doskonałości EFQM. Jako jedyni w kraju posiadamy licencję na prowadzenie szkolenia asesorów, a nasi konsultanci są licencjonowanymi trenerami EFQM. Współpracujemy z biurem Fundacji w zakresie promocji Modelu Doskonałości w Polsce, m.in. zorganizowaliśmy pierwszą w kraju konferencję zdobywców Europejskiej Nagrody Jakości (w ramach II sesji Międzynarodowej Szkoły Jakości). Wydaliśmy materiały szkoleniowe EFQM w języku polskim.

Usługi Umbrelli w zakresie stosowania Modelu Doskonałości są skierowane do organizacji, które posiadają rozwinięty system zarządzania i zamierzają dalej go doskonalić w sposób systemowy i ciągły, jak również do tych, które pragną znaleźć się w elitarnym gronie najlepszych organizacji i sięgnąć po najwyższe laury w dziedzinie zarządzania. Polską Nagrodę Jakości - przyznawaną rokrocznie w kraju i Europejską Nagrodę Jakości - przyznawaną przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością dla organizacji europejskich.

Usługi Umbrelli w zakresie Modelu Doskonałości EFQM:

 Pomoc w opracowaniu aplikacji o Europejską Nagrodę Jakości obejmująca: 
 opracowanie planu i harmonogramu pisania aplikacji,
 pomoc w wyborze zespołu i redaktora aplikacji,
 szkolenia i warsztaty przygotowujące,
 konsultacje i warsztaty w trakcie pisania aplikacji,
 weryfikację aplikacji poprzez pełną ocenę asesorską.

 Pomoc w zaplanowaniu i przeprowadzeniu samooceny.
Kompleksowa pomoc obejmująca w zależności od potrzeb organizacji następujące elementy:
   szkolenia,
 pomoc w zaplanowaniu i wyborze metody samooceny,
 przygotowanie materiałów i formularzy,
 pomoc w organizacji procesu zbierania danych,
 przeprowadzenie samooceny wybraną metodą (w tym prowadzenie warsztatów i konsultacji),
 opracowanie i analiza wyników samooceny,
 pomoc w planowaniu działań doskonalących.

 Pomoc w doskonaleniu organizacji w następujących obszarach: 
   zarządzanie przez politykę,
 badania satysfakcji pracowników i klientów,
 benchmarking,
 modelowanie i monitorowanie procesów,
 wdrażanie i aktualizacja systemu jakości do wymagań normy ISO 9001:2000,
 wdrażanie systemu zarządzania środowiskowego.


Szkolenia dotyczące Modelu EFQM:

 Model Doskonałości EFQM jako podstawa Europejskiej Nagrody Jakości
Szkolenie obejmuje podstawową wiedzę nt. Modelu, metod jego stosowania oraz Europejskiej Nagrody Jakości. 
 Szkolenie nt. metod samooceny
Szkolenie w formie warsztatów, mające na celu przekazanie teoretycznej wiedzy oraz zdobycie praktycznych umiejętności w przeprowadzaniu samooceny organizacji różnymi metodami.
 Licencjonowane szkolenie asesorów EFQM
Szkolenie składa się z dwóch części, pierwszej teoretycznej i drugiej praktycznej, prowadzonej w formie warsztatów, przy aktywnym udziale i pracy zespołowej uczestników. Uczestnicy szkolenie zdobywają praktyczną umiejętność oceny organizacji, identyfikacji mocnych stron i obszarów do poprawy, oceny punktowej oraz dochodzenia do konsensusu. Efektem praktycznych ćwiczeń jest zdobycie głębokiej wiedzy i zrozumienia Modelu EFQM. Osoby kończące kurs zdobywają kwalifikacje asesora i otrzymują certyfikat potwierdzający ukończenie kursu.

Szkolenia dotyczące Modelu EFQM:

 Doskonałość w zarządzaniu - Wprowadzenie
 Osiem zasad doskonałości
 Model Doskonałości EFQM
 Kwestionariusz samooceny

   
     
   
   










BPM - Modelowanie procesów z wykorzystaniem narzędzi informatycznych.

Każda nowoczesna organizacja dąży do usprawnienia posiadanego systemu zarządzania, poprzez wdrożenie systemów informatycznych wspomagających proces zarządzania.

Od wdrażanego systemu informatycznego oczekuje się:
 zwiększenia efektywność pracy i obniżenia kosztów organizacji,
 systemu informatycznego zgodnie z harmonogramem wdrożenia i założonym budżetem,
 systemu informatycznego łatwo dostosowującego się do zmieniającej się organizacji
 dobrze udokumentowanego systemu we wszystkich faza jego budowy i eksploatacji

Tymczasem statystyki wykazują, że 60% wdrożeń Systemów Informatycznych nie spełnia tych oczekiwań: systemy nie spełniają oczekiwań i wymagań użytkowników, występują opóźnienia w realizacji oraz przekraczany jest budżet.

  Dla przykładu możemy podać, że w zeszłym roku parę urzędów oraz firm ogłosiło przetargi na wdrożenie Zintegrowanych Systemów Informatycznych czy też elektronicznych obiegów dokumentów (to teraz jest modne) i następnie po analizie złożonych ofert unieważniły te przetargi. Dlaczego? Przed przystąpieniem do przetargu urzędy lub firmy nie znały własnych potrzeb informatycznych, nie znały celów wdrożenia systemu, nie miały opracowanej strategii informatyzacji, nie znały kryteriów odbiorowych dla poszczególnych etapów i na koniec nie wiadomo było, co chciały usprawnić w wyniku wdrożenia systemu. Często specyfikacja techniczna do wielomilionowego przetargu mieściła się na dwóch - trzech stronach. Złożone oferty nie spełniały oczekiwań zamawiającego, ponieważ oferenci nie znali jego potrzeb.


Doświadczenia Umbrelli z wdrożeń w wielu organizacjach pozwalają na postawienie tezy, że :
Praprzyczyną sukcesu (lub porażki) wdrażanego Systemu Informatycznego jest wiedza organizacji na temat własnego i obiektywnie funkcjonującego systemu zarządzania.

Przed ogłoszeniem przetargu i rozpoczęciem budowy systemu obiegu dokumentów, przepływu pracy (workflow), controlingu finansowego należy przeprowadzić analizę procesów zachodzących w organizacji zgodnie z zasadami systemu zarządzania jakością, przeprowadzić modelowania procesów (BPM) a następnie określić cele i zakres wdrożenia systemu informatycznego, mierniki i kryteria odbiorowe. Bez zastosowania dla dużych organizacji i urzędów sprawdzonej metodologii modelowania procesów (jak np.: UML (Unified Modelling Language), OOSE (Object-Oriented Software Engineering) czy Lynx) opracowanie właściwej specyfikacji jest bardzo trudne.

OPŁACA się wydać pieniądze na opracowanie solidnej analizy procesów i modelu procesów urzędu czy firmy. Te pieniądze zwrócają się potem wielokrotnie podczas wdrażaniu systemu informatycznego i uzyskanie jego lepszej efektywności.

Dzięki modelowaniu procesów można:  Określić granice systemu zarządzania i informatycznego
 Określić etapy i kryteria odbiorowe etapów
 Przeprowadzić symulacje i analizę planowanych efektów wdrożenia systemu
 Optymalizować koszty wdrożenia


Dotyczy to całej grupy zagadnień związanych z realizacją idei Społeczeństwa Informacyjnego dla wszystkich Unii Europejskiej jak również zadań wynikających z ustaw o podpisie elektronicznym i o dostępie do informacji publicznej.

Tak więc analizy wdrożeń SI wykazują, że podstawowymi przyczynami niepowodzeń są:  brak przeprowadzonej analizy procesów zarządzania oraz ich optymalizacji w organizacji,
 niewłaściwie sporządzona analiza wymagań systemu informatycznego i specyfikacja istotnych warunków zamówienia.


Dlatego prawidłowe wdrożenie Systemu Informatycznego winno być poprzedzone konsultingiem dotyczącym analizy procesów, modelowania procesów i analizą wymagań systemu informatycznego.

Jak Umbrella może pomóc organizacjom w uniknięciu tych niepowodzeń?

 Posiadamy własną metodologię modelowania i opisu procesów realizowanych w organizacji, stanowiących podstawę do optymalizacji i modelowania.
 Dokumentujemy i wizualizujemy proces z pomocą programu iGrafx, Visio, Select Perspective czy ARIS. Tak opisane procesy można dogłębnie przeanalizować oraz przeprowadzać w razie potrzeby symulację procesów.
 Opracowujemy analizę wymagań systemu informatycznego używając metod obiektowej analizy i projektowania. Tworzymy model obejmujący pełny cykl życia systemu informatycznego zawierający:
   Identyfikację procesów
 Analizę
 Projektowanie
 Implementację

  W tym celu stosowane są takie metody jak: UML (Unified Modelling Language), OOSE (Object-Oriented Software Engineering) i Lynx.
 Współpracujemy z szeregiem firm informatycznych (MIS, Rodan System, Logotec i wiele innych) znamy ich systemy i możemy pomóc w wyborze odpowiedniego systemu informatycznego tak aby spełniał on najlepiej potrzeby i oczekiwania Klienta.

Modelowanie Procesów przy pomocy narzędzi informatycznych.

Umbrella jest przykładem skutecznego wykorzystania narzędzi informatycznych przy projektowaniu Systemu Zarządzania Jakością. Modelowanie, analiza i optymalizacja procesów zachodzących w Umbrelli odbywa się przy pomocy programu iGrafx oraz MS Visio. Aplikacje te są proste w obsłudze i umożliwiają zrozumienie oraz usprawnienie procesów biznesowych zachodzących w organizacji. Bardzo przydaną funkcją programu jest możliwość zapisu gotowego systemu w formacie HTML, przy zachowaniu wszystkich linków, nawet do dokumentów zewnętrznych. Umożliwia to szybką i sprawną publikację w intra lub Internecie - co daje dostęp do zasobów organizacji w zakresie SZJ z każdego miejsca na świecie. System ten zapewnia również prosty nadzór nad dokumentacją oraz sprawne posługiwania się nią. Wszystkie potrzebne dokumenty dostępne są drogą elektroniczną, co znacznie ułatwia współpracę pomiędzy kierownictwem Umbrelli a konsultantami. Dla bardziej złożonych systemów stosujemy zaawansowane narzędzia typu Select Perspective czy ARIS. W ten sposób opracowane modele procesów możemy łatwo przenieść do systemów proponowanych przez firmy.

Wybrane procesy z Systemu Zarządzania Jakością Umbrelli.

Nowa norma ISO 9001:2000 identyfikuje osiem zasad zarządzania jakością. Jedną z nich jest podejście procesowe, które staje się standardem w dziedzinie zarządzania. Konsultanci Umbrelli przekonali się że modelowanie i optymalizacja procesów biznesowych może być realizowana tylko za pomocą odpowiednich narzędzi, takich jak np. iGrafx.

Metody i narzędzia stosowane przy projektowaniu Systemu Zarządzania Jakością Umbrelli spotkały się z uznaniem PCBC i BVQI - wiodących jednostek certyfikujących. Pod koniec 2001 roku Umbrella - stowarzyszenie Konsultantów uzyskało certyfikat na zgodność wdrożonego Systemu Jakości z wymaganiami normy IS0 9001:2000. Dodatkowo podpisane umowy współpracy mają na celu promowanie nowych, informatycznych metod w projektowaniu i wdrażaniu współczesnych Systemów Zarządzania Jakością. Umbrella jest jedną z nielicznych firm konsultingowych, które wdrożyły ISO 9001: 2000. Przy projektowaniu i wdrażaniu Systemu Zarządzania Jakością u naszych Klientów, przekazujemy nie tylko teoretyczną wiedzę ale również praktyczne wskazówki i doświadczenia z budowania systemu we własnej organizacji.


   











Najczęstsze pytania dotyczące nowej normy ISO 9001:2000.

Od prawie trzech lat trwają prace Komitetu TC-176 nt. zmian w istniejących normach ISO 9000. Początkowo program rewizji norm znany był pod nazwą "Wizja 2000". BSI - British Standard Institute prowadzi Sekretariat Komitetu, udostępniający informacje związane z pracami Komitetu w Iinternecie pod adresem: http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2
Pod tym adresem można zapoznać się również z dokumentami roboczymi Komitetu (np. wytycznymi na temat okresu przejściowego w stosowaniu norm, zakresu dokumentacji itp.). Na stronach WWW pod adresem: http://www.bsi.org.uk/iso-tc176-sc2/FAQs.html zamieszczono Najczęściej Zadawane Pytania (Frequently Asked Questions) na temat nowej normy ISO 9001:2000.

Część najbardziej interesujących pytań postanowiliśmy państwu udostępnić po przetłumaczeniu, mając nadzieję, że bardziej ciekawe kwestie czy też pytania dotyczące nowej normy wzbudzą dyskusję na naszych listach dyskusyjnych:


 Czy moja organizacja będzie musiała zmienić swój system jakości, a jeśli tak, to kiedy?

Nie ma potrzeby zmieniania niczego w tym momencie, ale dobrze byłoby, gdyby organizacja zapoznała się z projektami norm, aby uzyskać pewne pojęcie o tym, jakie będą wymagania systemu w roku 2000 r. Nie jest naszym zamiarem, abyście Państwo zmieniali całą strukturę systemu lub napisali od nowa wszystkie procedury; jednakże, nowe wersje norm zawierać będą pewne nowe wymagania i powinniście Państwo rozważyć uwzględnienie ich w Waszym systemie przy odpowiedniej okazji.
Radzimy skorzystać z Zaleceń odnośnie planowania dostosowania się do nowej wersji normy ISO 9001:2000, które pomogą Państwu zapoznać się z nowymi wymaganiami i określić czas potrzebny na wprowadzenie stosownych zmian.

 Czy moja organizacja musi napisać od nowa całą swoją dokumentację?

Nie. Jeżeli Państwa obecny system zarządzania jakością został wdrożony skutecznie, spełnia potrzeby i cele Państwa organizacji, odzwierciedla sposób pracy organizacji i uwzględnia już wszystkie nowe wymagania, nie ma potrzeby żadnych zmian. Jednakże, jeżeli Państwa aktualna dokumentacja systemu nie uwzględnia wszystkich nowych wymagań, może okazać się niezbędne stworzenie dodatkowej dokumentacji.

Projekt Międzynarodowej Normy ISO 9001:2000 wyjaśnia potrzeby odnośnie wymaganej dokumentacji. Dla celów administracji systemu norma wymaga jedynie sześciu udokumentowanych procedur; jednak Państwa organizacja może potrzebować innych udokumentowanych procedur w celu sterowania procesami, które są konieczne dla efektywnego funkcjonowania systemu zarządzania jakością. Ilość procedur może oczywiście wahać się w zależności od rozmiaru organizacji, rodzaju prowadzonej działalności i stopnia jej złożoności.


 Jakie są korzyści z nowej wersji norm?

Nowa wersja norm dla systemów zarządzania jakością przynosi wiele istotnych korzyści jak:


 Możliwość zastosowania do wszystkich kategorii produktów, we wszystkich sektorach organizacji i w organizacjach każdej wielkości.
 Prosta do zastosowania, napisana jasnym językiem, łatwa do przetłumaczenia i łatwa do zrozumienia.
 Znaczne zmniejszenie ilości wymaganej dokumentacji.
 Powiązanie systemów zarządzania jakością z procesami organizacyjnymi.
 Przewiduje naturalne dążenie w kierunku doskonalenia wyników działania organizacji.
 Większe ukierunkowanie na ciągłe doskonalenie i zadowolenie klienta.
 Zgodność z innymi systemami zarządzania, jak np. ISO 14000.
 Zapewnienie jednolitej podstawy do skierowania uwagi na potrzeby i interesy organizacji należących do określonych branż (np. aparatura medyczna, telekomunikacja, branża motoryzacyjna itp.).
 Koncepcja zgodnej pary, tj. normy ISO 9001, która zawiera wymagania i normy ISO 9004, która wykracza poza wymagania w celu dalszego doskonalenia wyników działalności organizacji.
 Uwzględnienie potrzeb i korzyści wszystkich zainteresowanych stron.

 Jakie są główne zmiany w normach?

Główne zmiany, jakie zostały wprowadzone w zgodnej parze norm dla systemów zarządzania jakością to:


 Nowa struktura ukierunkowana na procesy i bardziej logiczna kolejność treści.
 Proces ciągłego doskonalenia jako ważny krok na drodze rozwoju systemu zarządzania jakością.
 Podkreślenie roli najwyższego kierownictwa, obejmującej jego zaangażowanie w rozwój i doskonalenie systemu zarządzania jakością, uwzględnienie wymogów prawnych i regulacyjnych, jak również ustanowienie mierzalnych celów w ramach odpowiednich funkcji i na właściwych szczeblach organizacji.
 Koncepcja "dopuszczalnych wyłączeń" z zastosowania normy, która została wprowadzona jako sposób poradzenia sobie z szerokim spektrum organizacji i działalności.
 Wymaganie monitorowania przez organizację informacji na temat zadowolenia i/lub niezadowolenia klienta jako miernika działania systemu.
 Znaczne zmniejszenie ilości wymaganej dokumentacji.
 Zmiany / udoskonalenia w terminologii w celu łatwiejszej interpretacji.
 Większa zgodność z normą dla systemu zarządzania środowiskowego.
 Specjalne odniesienie do zasad zarządzania jakością.
 Uwzględnienie korzyści i potrzeb wszystkich zainteresowanych stron.
 Dodanie koncepcji samooceny organizacji jako siły napędowej do doskonalenia (ISO 9004).

 Jakie nowe wymagania zostały wprowadzone w nowej wersji normy ISO 9001?

Nie ma jeszcze ostatecznej wersji tekstu normy ISO 9001:2000. Jednakże, na podstawie dokumentów Projektu Międzynarodowej Normy, znaczny procent wymagań wersji z 1994 r. zostanie włączony do normy ISO 9001:2000. Nowe wymagania obejmują:


 Ciągłe doskonalenie.
 Podkreślenie roli najwyższego kierownictwa.
 Uwzględnienie wymogów prawnych i regulacyjnych.
 Ustanowienie mierzalnych celów w ramach odpowiednich funkcji i na właściwych szczeblach organizacji.
 Monitorowanie przez organizację informacji na temat zadowolenia i/lub niezadowolenia klienta jako miernika działania systemu.
 Zwiększenie uwagi na dostępność zasobów.
 Określenie efektywności szkoleń.
 Rozszerzenie pomiarów na system, procesy i produkt.
 Analiza zebranych danych na temat funkcjonowania systemu zarządzania jakością.

 Dlaczego norma ISO 9001 zawiera wymaganie monitorowania zadowolenia i niezadowolenia klienta?

"Zadowolenie klienta" uważane jest za jedno z wiodących kryteriów dla każdej organizacji. Aby ocenić, czy produkt spełnia potrzeby i oczekiwania klienta, konieczne jest monitorowanie stopnia zadowolenia i/lub niezadowolenia klienta. Udoskonalenia można wprowadzić podejmując działania mające na celu rozwiązanie zidentyfikowanych problemów.


 Czy nowa wersja norm wpłynie na poprawę zadowolenia klienta?

System zarządzania jakością, opisany w nowej wersji normy, oparty jest na zasadach zarządzania jakością, które obejmują podejście procesowe i koncentrację na kliencie. Przyjęcie tych zasad powinno zwiększyć poziom zaufania klientów do organizacji, przekonanie, że produkt spełnia ich potrzeby i tym samym zwiększyć ich zadowolenie.


 Co to jest proces?

Podstawą nowej wersji norm dla systemu zarządzania jakością jest podejście procesowe, zgodne z przewodnimi zasadami zarządzania jakością
Każde działanie lub operacja, które pobierają dane wejściowe i przekształcają je w dane wyjściowe, mogą być uznane za proces. Prawie wszystkie działania i operacje związane z wytwarzaniem produktu lub świadczeniem usług są procesami.

Aby organizacje mogły funkcjonować, muszą one określić wiele powiązanych między sobą procesów i sterować nimi. Często dane wyjściowe z jednego procesu bezpośrednio wchodzą jako dane wejściowe do następnego procesu. Systematyczna identyfikacja i sterowanie różnymi procesami stosowanymi w ramach organizacji, a zwłaszcza wzajemnych powiązań między nimi, można nazwać "podejściem procesowym" do zarządzania.


 Co rozumiemy przez "ciągłe doskonalenie"?

Ciągłe doskonalenie jest to proces skoncentrowany na ciągłym zwiększaniu efektywności i/lub skuteczności organizacji w realizacji jej polityki, strategii i celów. Ciągłe doskonalenie (gdzie słowo "ciągle" podkreśla, że proces doskonalenia wymaga etapów, w których następuje jego stopniowe utrwalanie) jest odpowiedzią na wzrastające potrzeby i oczekiwania klientów i zapewnia dynamiczną ewolucję systemu zarządzania jakością.

 W jaki sposób wdrożenie nowych norm pomoże zwiększyć skuteczność mojej organizacji?

Celem ISO 9001:2000 jest zagwarantowanie efektywności (lecz nie koniecznie skuteczności) organizacji. Można jednak poprawić skuteczność organizacji osiągając najlepsze wyniki dzięki zastosowaniu, oprócz ISO 9001:2000 również nowej normy ISO 9004:2000. Zamiarem przewodnich zasad zarządzania jakością jest pomóc organizacjom w ciągłym doskonaleniu, co powinno doprowadzić do skuteczności na wszystkich poziomach organizacji.

 Co się stanie z pozostałymi normami i dokumentami z obecnej rodziny ISO 9000 (1994)?

Obecna rodzina norm jakości ISO 9000 zawiera ponad dwadzieścia siedem norm i dokumentów. Ten gwałtowny wzrost liczby norm stanowi szczególny problem dla użytkowników ISO 9000 i klientów. W celu zaradzenia temu problemowi, na posiedzeniu ISO/TC 176 uzgodniono, że zestaw norm dla systemów jakości roku 2000 zawierać będzie cztery podstawowe normy, tj. ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 oraz ISO 19011.
Obecnie planowane jest wycofanie innych norm i dokumentów z rodziny ISO 9000, przeniesienie ich do innych Komisji Technicznych lub zastąpienie raportami technicznymi, specyfikacjami technicznymi lub broszurami (za wyjątkiem ISO 1001, "Zapewnienie Jakości dla Sprzętu Pomiarowego", która pozostanie normą międzynarodową). Przeniesienie pozostałych norm i dokumentów z rodziny ISO 9000 do rodziny norm ISO 9000 z roku 2000 było jednym z tematów Posiedzenia Plenarnego ISO/TC176 w San Francisco we wrześniu 1999. Zalecenia z posiedzenia będą przedmiotem głosowania wśród organów członkowskich w drugim kwartale 2000 r.

Główne punkty innych norm i dokumentów (oraz potrzeby specyficzne dla danego sektora) zostaną zintegrowane z czterema normami podstawowymi w jak największym możliwym stopniu.


 Co stanie się z dokumentami zaleceń (np. ISO 9000-3, ISO 9004-2) z rodziny ISO 9000?

Nowe wersje normy dla systemów zarządzania jakością ISO 9001 i ISO 9004 są przygotowywane z uwzględnieniem tych i innych dokumentów o charakterze zaleceń z istniejącej rodziny ISO. Nowe wersje norm mają być na tyle uniwersalne, aby wyeliminować potrzebę takich zaleceń. Są zamiary, aby przenieść odpowiedzialność za niektóre standardowe zalecenia (takie jak ISO 9000-3 i 90004) na inne Komisje Techniczne ISO/IEC. Proponuje się, aby normy takie jak ISO 9004-2, 9004-3, 9004-4 i 10005 zostały wycofane, zaś inne dokumenty (ISO 10006, 10007, 10013, 10014, 10015 i 10017) podczas ich kolejnego przeglądu zostały uznane za raporty techniczne. ISO 10012 pozostanie normą międzynarodową.

 Co się stanie z ISO 10012-1 i ISO 10012-2?

Obecnie planowane jest utrzymanie tych norm dla systemów pomiarowych jako części rodziny ISO 9000 roku 2000.
Zatwierdzono połączenie 10012-1 i 10012-2 w jedną normę.

 Co stanie się z ISO 8402 i ISO 9000-1?

Terminologia i słownictwo, jakie obecnie zawiera norma ISO 8402, są uwzględnione w normie ISO 9000:2000 (Systemy Zarządzania Jakością: Podstawy i Słownictwo). W chwili, gdy ten proces się zakończy, norma ISO 8402 zostanie wycofana z użycia.
Koncepcje zarządzania jakością w ISO 9000-1 zostaną zintegrowane z normą ISO 9000-2000.


 Według której normy moja organizacja będzie rejestrowana / certyfikowana?

W związku z tym, że obecne normy ISO 9001/ISO 9002/ISO 9003 zostaną zastąpione nową wersją normy ISO 9001, wybór jest jasny i prosty: wszystkie organizacje będą rejestrowane/ certyfikowane według ISO 9001:2001. Zakres rejestracji/ certyfikacji będzie musiał dokładnie odzwierciedlać działalność objętą Systemem Zarządzania Jakością organizacji, a wszelkie wyłączenia wymagań normy, które nie mają zastosowania ("dopuszczalne wyłączenia") trzeba będzie udokumentować i uzasadnić w księdze jakości.

 Co stanie się z wersjami ISO 9001, 9002 i 9003 z 1994 roku?

Wersje opublikowane w 2000 r. będą przewyższać odpowiadające im wersje tych samych norm z 1994 r. Zważywszy jednak, że Komisja IAF/ISO-CASCO/ISO TC176 uzgodniła, iż do 3 lat po publikacji nowej wersji norm będzie możliwa i prawomocna certyfikacja zgodnie z wydaniem z roku 1994, egzemplarze edycji norm z 1994 r. będą nadal dostępne na żądanie w organizacjach certyfikujących zgodnie z ISO oraz krajowych jednostkach normalizacyjnych w tym okresie, a możliwe, że nawet i dłużej.
[FAQ 029, listopad 1999; poprzednio FAQ 052].

 Moja organizacja została zarejestrowana/ certyfikowana zgodnie z ISO 9003. Co musimy zrobić?

Obecna norma ISO 9003 i nowa wersja normy ISO 9001:2000 znacznie różnią się między sobą, zwłaszcza w części dotyczącej realizacji produktu. Państwa organizacja powinna przeprowadzić analizę na podstawie projektu nowej normy, aby ustalić, które obszary systemu zarządzania jakością w Państwa organizacji odpowiadają już nowym wymaganiom, a gdzie istnieją luki. Jeżeli Państwa aktualny system nie uwzględnia odnośnych wymagań ISO 9001:2000, należy rozwinąć i wdrożyć procesy zapewniające zgodność z nową normą.

 Co się stanie z moją organizacją, jeżeli jest ona zarejestrowana / certyfikowana zgodnie z ISO 9002:1994?

Organizacja nie ma obowiązku włączenia do zakresu swojej certyfikacji wszystkich dostarczanych przez nią produktów. (Trzeba zauważyć, że definicja "Produktu" zawarta w normie ISO 9000:2000 obejmuje usługi!). JEDNAK w przypadku tych produktów, które są objęte zakresem certyfikacji, wszystkie odnośne wymagania ISO 9001:2000 muszą być uwzględnione. Norma dopuszcza "wyłączenie" niektórych wymagań, ale jedynie wtedy, gdy można wykazać, że wymagania te nie mają zastosowania do danej organizacji.
Wyłączenia znajdują się jedynie w Części 7 ("Realizacja Produktu"), a wymagania można wyłączyć tylko wtedy, gdy można wykazać, że nie mają one wpływu na zdolność organizacji do dostarczania produktu spełniającego potrzeby klienta i stosowne wymagania prawne/ regulacyjne.
Jeżeli zaprezentowanie przez Państwa organizację możliwości spełnienia wymagań klienta lub wymagań prawnych/ regulacyjnych wymaga działań związanych z projektowaniem, lub jeżeli dostarczacie Państwo produkt oparty na konkretnym, zatwierdzonym projekcie, również zostaniecie zarejestrowani według normy ISO 9001:2000. W tym przypadku, będziecie Państwo musieli udowodnić w księdze jakości wyłączenie wymagań odnośnie projektowania i rozwoju.

 Czy organizacja może pozostać przy rejestracji / certyfikacji zgodnie z wersją ISO 9001, 9002 lub 9003 z 1994 r.?

Chociaż zachęca się organizacje, aby przechodziły na certyfikację zgodnie z ISO 9001:2000, tak szybko jak to możliwe, zgodnie z Komunikatem dotyczącym polityki dostosowania ogłoszonym przez IAF/ISO-CASCO/ISO-TC176 organizacje mogą wybrać pozostanie przy rejestracji/ certyfikacji według starych wersji lub nawet prosić o certyfikację/ rejestrację zgodnie z wersjami ISO 9001, ISO 9002 lub ISO 9003. Jednakże każdy certyfikat wydany lub odnowiony, zachowają ważność najwyżej do trzech lat po opublikowaniu ISO 9001:2000.
[FAQ 032, listopad 1999; poprzednio FAQ 017]

 Czy będę mógł dokonać certyfikacji/ rejestracji systemu jakości w mojej organizacji zgodnie z normą ISO 9004:2000?

W związku z tym, że norma ISO 9004:2000 będzie dokumentem o charakterze zaleceń, nie zamierza być używana dla celów certyfikacji przez stronę trzecią. Głównym elementem nowej normy ISO 9004 będzie możliwość przeprowadzenia samooceny, ale certyfikacje/ rejestracje SZJ przez stronę trzecią będą odbywać się zgodnie z ISO 9001:2000, co skonsoliduje aktualne obowiązujące normy ISO 9001, 9002 i 9003.
[FAQ 035, listopad 1999; poprzednio FAQ 013]

 W jaki sposób certyfikaty wydane zgodnie z nową wersją ISO 9001:2000 określać będą zakres systemu zarządzania jakością?

Jasne określenie zakresu rejestracji/ certyfikacji zawsze jest niezbędne. Połączenie ISO 9001, 9002 i 9003 w jeden zestaw wymagań (ISO 9001:2000) spowoduje konieczność bardziej zdecydowanego określenia produktów, usług i procesów wchodzących w zakres rejestracji/ certyfikacji. Potrzeba ta jest obecnie przedmiotem rozważań i dyskusji z jednostkami certyfikującymi /akredytującymi, które w stosownym czasie przekażą stosowne zalecenia.

 W jaki sposób norma ISO 9001:2000 odnosić się będzie do potrzeb poszczególnych sektorów działalności gospodarczej?

Tekst normy ISO 9001:2000 jest bardziej uniwersalny niż wersja z 1994 r., co sprawia, że normę tę można zastosować do różnych typów produktów i do organizacji różnej wielkości. Z uwagi na ogólny charakter nowej normy może zdarzyć się, że niektóre sektory przemysłu lub handlu określą dodatkowe wymagania służące ich szczególnym potrzebom.
W celu zapewnienia spójności pomiędzy wymaganiami ISO 9000 i wymaganiami dla danego sektora, przeprowadzono studium pilotażowe biorąc za przykład, na zasadzie testu, opracowanie dokumentu dla branży motoryzacyjnej. Projekt pilotażowy zakończył się sukcesem - doprowadził do publikacji specyfikacji technicznej ISO (TS 16949). Pełne rezultaty tego projektu, jak również zastosowane metody pracy, zostaną poddane przeglądowi w odpowiednim trybie.


 Jakie korzyści może przynieść zainteresowanym stronom wdrożenie przez organizację nowej normy ISO 9004?

Jeżeli system został prawidłowo wdrożony, z wykorzystaniem ośmiu Zasad Zarządzania Jakością, wówczas wszystkie zainteresowane strony osiągną korzyści z ISO 9004.
Korzyścią dla klientów i użytkowników będzie otrzymanie produktów (patrz ISO 9000:2000!), które są:


 zgodne z wymaganiami,
 trwałe i solidne,
 dostępne w miarę potrzeb,
 łatwe w utrzymaniu.

Pracownicy organizacji osiągną następujące korzyści:


 lepsze warunki pracy,
 większa satysfakcja z pracy,
 poprawa zdrowia i bezpieczeństwa,
 zwiększone morale,
 poprawa w zakresie stałości zatrudnienia.

Właściciele i inwestorzy osiągną następujące korzyści:


 większy zwrot z inwestycji,
 lepsze wyniki działalności operacyjnej,
 większy udział w rynku,
 większe zyski.

Dostawcy i partnerzy osiągną następujące korzyści:


 stabilność,
 rozwój,
 partnerstwo i wzajemne zrozumienie.

Społeczeństwo osiągnie następujące korzyści:


 spełnienie wymagań prawnych i regulacyjnych,
 poprawa zdrowia i bezpieczeństwa,
 zmniejszenie szkodliwego wpływu na środowisko,
 lepsze zabezpieczenie.

 W jaki sposób mała organizacja będzie w stanie dostosować się do wymagań normy? Jaka elastyczność będzie dopuszczalna?

Wymagania nowej normy ISO 9001 będą miały zastosowanie do małych, średnich i dużych organizacji w równym stopniu. W Projektach Norm Międzynarodowych zawarto już zalecenia odnośnie wyłączenia niektórych wymagań w przypadku specyficznych procesów (np. działania związane z projektowaniem), które nie są wykonywane przez organizację. Projekty umożliwiają wyłączenie wymagań nie mających zastosowania, jak określono w podrozdziale dotyczącym "dopuszczalnych wymagań". Natomiast ustalenie stopnia złożoności systemu, jaka jest potrzebna dla zaprezentowania zdolności organizacji do spełnienia wymagań klienta i wymagań prawnych/regulacyjnych odnośnie jej produktów, jest indywidualną sprawą każdej organizacji.

 Moja organizacja świadczy usługi. Jakie zastosowanie mają dla nas nowe normy?

Normy mają zastosowanie do wszelkich typów organizacji. Język nowej wersji norm jest prostszy, bardziej przyjazny dla użytkownika, mniej ukierunkowany na kwestie produkcyjne. Nowe normy będą odpowiednie w równym stopniu dla wszystkich sektorów, włącznie z usługodawcami.
Również na wiele innych pytań i wątpliwości pomogą Wam odpowiedzieć konsultanci Umbrelli w ramach prowadzonych szkoleń otwartych.







































Brytyjski system zarządzania jakością w administracji publicznej: historia wdrażania, założenia, związki z samorządem lokalnym.

Autor artykułu: Clive Parry - Dyrektor Zespołu Międzynarodowych Usług Publicznych (IPSU) Kancelarii Rządu, Wielka Brytania
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ W WIELKIEJ BRYTANII

Rząd Wielkiej Brytanii zdecydowanie angażuje się w doskonalenie i modernizowanie usług publicznych, starając się organizować swoje działania w sposób spełniający potrzeby ludności.

Program Następnych Kroków (Next Steps Programme)


 Powstał w 1988 roku w celu zmodernizowania zarządzania w sektorze usług publicznych i poprawy sposobów świadczenia usług. Program wychodził z założenia, że Służba Cywilna jest zbyt rozbudowana, a zakres jej działań zbyt szeroki, aby można było nią zarządzać jako jednym podmiotem. W większości przypadków odpowiednim rozwiązaniem okazało się utworzenie osobnych Agencji Wykonawczych działających w ramach rządu i odpowiedzialnych za wykonanie konkretnych działań.
 Inicjatywa Następnych Kroków dokonała zmian w sposobie realizacji funkcji wykonawczych rządu, co zaowocowało w sposób bezpośredni znaczącą poprawą usług publicznych.

Agencje Wykonawcze Rządu Centralnego.
określane czasami mianem Agencji Następnych Kroków (Next Steps Agencies)


 Stanowią podstawowe narzędzie rządu centralnego służące realizacji lepszej jakości usług publicznych
 Na czele każdej agencji stoi Dyrektor, który odpowiada bezpośrednio przed właściwym Ministrem. Dyrektorom wyznacza się cele ilościowe, finansowe i jakościowe związane z realizacją usług i pozostawia swobodę w zakresie decyzji finansowych i zarządzania po to, aby mogli lepiej wykonywać swoje obowiązki. Ogólne zasady działania określa dokument ramowy - "kontrakt organizacyjny" - opracowany dla każdej Agencji.
 Obecnie, w 138 Agencjach i czterech Ministerstwach działających zgodnie z zasadami programu Następnych Kroków pracuje 383.000 urzędników, co stanowi 76% ogółu pracowników służby cywilnej.


W 1998 roku, w dziesiątą rocznicę rozpoczęcia programu Następnych Kroków, rząd ogłosił, że przechodzi z etapu tworzenia nowej polityki i zasad do następnego etapu, którego głównym celem będzie dalsze doskonalenie jakości, efektywności i podnoszenie dogodności usług świadczonych przez agencje. To oznacza, że:


 ministerstwa będą kładły większy nacisk na ustalanie celów oraz raportowanie wyników działalności;
 podkreślać się będzie współpracę między Agencjami i innymi organizacjami zajmującymi się realizacją usług publicznych, w tym władzami lokalnymi, w celu zwiększenia adekwatności wykorzystania środków i podniesienia jakości usług;
 prowadzony będzie benchmarking - porównywane będą wyniki działania podobnych organizacji.

Projekt Benchmarkingowy w Sektorze Publicznym

 Uruchomiony, aby zachęcić organizacje do poprawy wyników ich działalności poprzez przeprowadzanie samooceny w oparciu o Model Doskonałości w Biznesie Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM).
 Model stanowi pewną ramę, która umożliwia ocenę a następnie stałą poprawę wyników działania organizacji w szerokim przekroju jej działań. Opiera się na założeniu, że zadowolenie klienta, satysfakcję pracowników oraz efekty odczuwalne dla społeczeństwa osiąga się poprzez przywództwo, które odpowiednio realizuje politykę i strategię, zarządzanie pracownikami, zasobami i procesami prowadząc w efekcie do doskonałości w obszarze działania. Wagi procentowe, które zawiera model, reprezentują ustalony pogląd dotyczący relatywnej ważności jego dziewięciu kryteriów, ale mają bezpośrednie znaczenie jedynie dla ubiegających się o nagrody jakości przyznawane przez Fundację Europejską.

Delegowanie obowiązków kierowniczych i odpowiedzialności


 Zgodnie z inicjatywą Następnych Kroków, odpowiedzialność za zarządzanie pracownikami przeszła z ministerstw i wydziałów centralnych na wydziały liniowe a za ich pośrednictwem do agencji wykonawczych.
 W ramach wszystkich tych organizacji, coraz więcej i więcej odpowiedzialności przekazuje się kierownikom liniowym.
 Nałożenie na organizacje i kierowników liniowych jasno określonej odpowiedzialności za wyniki daje im pozytywną motywację do przyjęcia odpowiedzialności za zarządzanie i rozwój swoich pracowników.

Karta Obywatelska i Usługi Przede Wszystkim


 Opublikowanie w 1991 roku Białej Księgi Karty Obywatelskiej, stawiającej użytkowników usług publicznych postawić na pierwszym miejscu.
 W ten sposób rozpoczęto dziesięcioletni program
- podnoszenia standardów usług publicznych, obejmujący również sprywatyzowane przedsiębiorstwa użyteczności publicznej
- zwiększenia odpowiedzialności dostawców usług w stosunku do ich odbiorców.
 Obecnie, istnieje około:
- 40 krajowych kart obejmujących wszystkie podstawowe usługi publiczne
- 10.000 opracowanych lokalnie kart dotyczących poszczególnych szpitali, szkół, wydziałów samorządowych działających na szczeblu lokalnym, itd. 

Pierwszy program Karty Obywatelskiej ogromnie się przyczynił do poprawy usług publicznych w latach dziewięćdziesiątych i po szerokich konsultacjach, ponownie go uruchomiono w czerwcu 1998 roku, aby pomóc w wykorzystaniu jego pełnego potencjału. Nowy program, Service First (Usługi Przede Wszystkim) skupia się na następujących kluczowych zagadnieniach:


 postawienie użytkowników i odbiorców usług na pierwszym miejscu, konsultowanie się z nimi i angażowanie ich nie tylko w sprawy dotyczące sposobów świadczenia usług, ale także ich "zawartości";
 zaangażowanie pracowników zajmujących się bezpośrednio realizacją usług w poszukiwanie sposobów podniesienia standardu świadczonych usług;
 doskonalenie jakości i spójności kart oraz zapewnienie tego, aby standardy koncentrowały się na jakości samych usług a nie tylko na procesie ich realizacji;
 znalezienie nowych sposobów upowszechniania najlepszej praktyki oraz podniesienia jakości usług pozostających na niskim poziomie, tak aby zrównać je z najlepszymi;
 kładzenie większego nacisku na wprowadzanie innowacji traktując je jako sposób doskonalenia usług;
 zachęcanie służb publicznych do współpracy w celu świadczenia doskonałych usług, których ludność chce i potrzebuje.

Charter Mark


 Jest to system nagród rządowych, którego celem jest wynagradzanie za i zachęcanie do doskonałości w obszarze usług publicznych
 Działa w samym sercu programu Service First
 Skupia się przede wszystkim na samej realizacji usług a nie na procesach zarządzania, którymi posługuje się organizacja w celu świadczenia usług
 Wnioski o przyznanie nagrody Charter Mark rozpatrywane są i oceniane według dziesięciu zasad programu Service First
 W 1998 roku do nagrody Charter Mark napłynęła rekordowa liczba wniosków - 1.202, czyli o 27% więcej w stosunku do 1997 roku. 509 organizacji spełniło wymagane kryteria i uzyskało nagrodę Charter Mark. Jest to o 39% więcej niż w 1997 roku. 178 organizacji spośród zwycięzców były to organizacje władz lokalnych, co stanowi wzrost o 71% w stosunku do 1997 roku.

Charter Mark pomógł organizacjom w całym kraju:


 poprawić wyniki działania - doświadczenia dowodzą, że proces przygotowywania wniosku stanowi doskonałą ramę do przeprowadzenia samooceny oraz zestaw narzędzi wykorzystywanych w procesie doskonalenia;
 podnieść morale personelu - siedmiu z dziesięciu posiadaczy nagrody Charter Mark twierdzi, że poprawiło się morale i zwiększyła się motywacja pracowników w czasie procesu oceny;
 podnieść standard świadczonych usług.

Ponad 99% wnioskodawców wierzy, że Charter Mark zachęca do poprawy usług publicznych. W szczególności, zwycięzcy są w stanie wykazać, że osiągnęli poprawę i nadal pracują nad poprawieniem wielu aspektów ich działalności poczynając od poziomu konsultacji a kończąc na skutecznym i charakteryzującym się odpowiednim wyczuciem załatwianiu skarg i zażaleń.

Ważne jest również to, że w procesie Charter Mark nie ma przegranych. Wszyscy wnioskodawcy ubiegający się o nagrodę otrzymują nieodpłatny audit oraz informacje zwrotne opracowane na podstawie przedstawionych przez nich dowodów a także zalecenia co do kroków, które powinni poczynić, aby poprawić świadczone przez nich usługi.

Modernizacja Rządu

30 marca 1999 roku, opublikowano Białą Księgę rozpoczynając w ten sposób poważny program modernizacji służb rządowych w Wielkiej Brytanii.

"Nie rząd dla tych, którzy w rządzie pracują, lecz rząd dla ludzi - ludzi będących konsumentami i ludzi będących obywatelami".


 Jednym z celów tego programu jest doprowadzenie do bliższej współpracy między rządem centralnym, władzami lokalnymi i innymi agendami poprzez tworzenie nowych sojuszów przekraczających tradycyjne granice wyznaczane przez zabezpieczane przez poszczególne organizacje usługi.
 W ramach nowego programu rządowego "Inwestowanie w celu uzyskania oszczędności budżetowych", opracowano już 33 projekty współpracy dwóch lub więcej jednostek odpowiedzialnych za realizację usług publicznych. W ciągu następnych trzech lat, na realizację tych projektów przeznaczone będzie 120 milionów funtów. Celem jest zwiększenie współpracy między różnymi agendami i szczeblami rządowymi, wypracowanie innowacyjnych sposobów realizacji usług publicznych oraz zredukowanie kosztów i podniesienie jakości tych usług.

Kluczową sprawą jest uświadomienie sobie tego, że ludzi nie interesuje to, czy dana usługa leży w gestii jednego wydziału, czy drugiego, lub czy należy do kompetencji rządu centralnego czy też samorządów lokalnych. Interesuje ich to, czy usługi odpowiednio zaspokajają ich potrzeby i czy są łatwo dostępne. Nie interesują ich procesy zachodzące po stronie rządu. Po co ludzie mają wypełniać trzy formularze, jeśli wystarczy jeden? Po co chodzić do dwóch urzędów, jeśli wizyta w jednym powinna wystarczyć?

Połączony rząd doprowadzi do lepszej jakości usług publicznych. Przykładowo, Biała Księga zawiera konkretne zobowiązania do:


 zapewnienia dostępności usług publicznych przez 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu, jeżeli jest takie zapotrzebowanie;
 umożliwienia obywatelom powiadamiania różnych wydziałów rządowych o takich sprawach jak zmiana adresu za pomocą jednej elektronicznej transakcji;
 uruchomienia nowej inicjatywy mającej na celu wyeliminowanie niepotrzebnych przepisów;
 podejmowania działań w kierunku osiągnięcia nowego celu dotyczącego kontaktów z władzami rządowymi - aby wszystko można było załatwiać elektronicznie do roku 2008; oraz
 założenia nowych "laboratoriów uczenia się" w celu zachęcania do stosowania nowych metod obsługi klientów poprzez zawieszanie zasad powodujących tłumienie innowacji.

Biała Księga uznaje również, że ważny jest "klient wewnętrzny" wyraźnie stwierdzając, że rząd posiada szczególną odpowiedzialność jako pracodawca. Zawiera wyraźnie zobowiązanie do tego, że rząd będzie cenił służbę publiczną i zapewni, że będzie właściwie wyposażona, aby mogła sprostać wyzwaniom, a także będzie nagradzał ją za jej osiągnięcia.

Inwestowanie w Pracowników

Brytyjska norma dotycząca efektywnego inwestowania w szkolenie i rozwój kadry umożliwiającego osiągnięcie celów przyjętych przez organizację. Norma ta koncentruje się na wynikach - a nie na procedurach. Jest to praktyczne narzędzie stałego doskonalenia zarówno organizacji, jak też jej pracowników.

Oczywiście, trudno jest udowodnić bezpośredni związek pomiędzy inwestowaniem w pracowników a wynikami organizacji, ponieważ w grę wchodzi wiele innych czynników. Jednakże badania dowodzą, że wdrożenie normy prowadzi do:


 wymiernego zmniejszenia absencji;
 zwiększenia satysfakcji pracowników mierzonej za pomocą wypełnianych przez nich ankiet;
 zwiększenia produktywności;
 lepszej jakości usług lub produkcji.

Rząd tak wysoko ceni sobie tę normę, że ustalił dla Służby Cywilnej nowy cel, a mianowicie "do roku 2000, wszyscy pracownicy Służby Cywilnej mają pracować w organizacjach, które są postrzegane i uznawane jako organizacje inwestujące w swoich pracowników".


Etyka Służby Cywilnej

Mając na uwadze, że na przestrzeni ostatnich 20 lat podejmowane są działania polegające na delegacji uprawnień, kolejne rządy uznawały potrzebę zapewnienia tego, aby podstawowe zasady i normy działania Służby Cywilnej nie uległy rozluźnieniu i aby nadal obowiązywały wszystkie ministerstwa, wydziały i agencje.

Te zasady i normy postępowania ujmuje Kodeks Służby Cywilnej opublikowany w 1996 roku. Stanowi on konstytucyjne ramy, w których obszarze muszą mieścić się działania wszystkich pracowników Służby Cywilnej i określa wartości, których mają przestrzegać. Kodeks określa również niezależną drogę odwoływania się do Komisarzy Służby Cywilnej w przypadkach domniemanego naruszenia zasad Kodeksu lub w sprawach sumienia, których nie można rozwiązać za pomocą wewnętrznych procedur.



--------------------------------------------------------------------------------
Clive PARRY
Dyrektor Zespołu Międzynarodowych Usług Publicznych (IPSU) Kancelarii Rządu (Cabinet Office), Wielka Brytania - promującej brytyjskie rozwiązania w zakresie reformy sektora publicznego. Od lat 80-tych kierował projektami restrukturyzacji służby cywilnej. W 1992 r. został szefem Biura Rozwoju - wspierającego proces zarządzania i szkolenia administracji centralnej. Ekspert ONZ w zakresie administracji publicznej.


Wdrażanie ISO w samorządach brytyjskich: punkt widzenia konsultanta.
Strona główna / Biblioteka

Autor artykułu: Harold Metsoja - Integra Ltd., Wielka Brytania
Wprowadzenie

Niniejsza prezentacja zawiera poglądy konsultanta na temat:

•  podstaw, prawidłowych i nieprawidłowych sposobów postępowania przy wdrażaniu systemu zarządzania jakością lub systemu ISO 9000 w administracji publicznej; 
•  roli konsultanta d/s zapewniania jakości. 

Cechy prawidłowo wdrożonych systemów jakości:

•  prawidłowa struktura 
•  właściwe podejście do zagadnień jakości 
•  zapewnienie odpowiedniej podstawy do doskonalenia jakości 
•  istniejące udokumentowane procedury ujmują "NAJLEPSZE PRAKTYKI". 

Organizacje posiadające tego typu systemy stanowią mniejszość. Agendy administracji publicznej często wdrążają słabe systemy posiadające nadmiernie rozbudowaną dokumentację, nieprzyjazne dla użytkownika i nie umożliwiające właściwego podejścia do kwestii jakości. Utrzymanie certyfikatu ISO dla takiego systemu w dłuższej perspektywie czasowej jest kwestią wątpliwą

Istnieją dwie opcje:

ZROBIĆ TO PRAWIDŁOWO LUB NIEPRAWIDŁOWO

Certyfikacja i dalej - Doskonalenie jakości i najlepsze praktyki lub "dryfowanie z prądem"

W przypadku dryfowania z prądem istnieje duże prawdopodobieństwo, że organizacja nie uzyska negatywnej oceny podczas dokonywanego przeglądu, ponieważ najprawdopodobniej nie robi nic, co byłoby rażąco nieprawidłowe. Jednakże system nie jest wykorzystywany zgodnie ze swoim przeznaczeniem - w celu stałego doskonalenia i stosowania najlepszej praktyki. Przykładowo, audity wewnętrzne, oceny dostawców i wykonawców, przeglądy kierownictwa a w szczególności działania zapobiegawcze lub korygujące są jedynie ćwiczeniem "na papierze" i nie wykorzystuje się ich jako narzędzi zarządzania.

Dlatego też, od początku celem jest:

ZROBIENIE TEGO PRAWIDŁOWO I ZAPEWNIENIE STAŁEGO
DOSKONALENIA I NAJLEPSZEJ PRAKTYKI

Czego wymaga ISO 9000?

Po pierwsze, we wprowadzeniu jest mowa o tym, że "...na opracowanie i wdrożenie systemu jakości będą miały wpływ różne potrzeby danej organizacji, jej konkretne cele, dostarczane wyroby i usługi oraz stosowane procesy i praktyki."

Mówiąc najprościej, kierownictwo decyduje o tym "jak wygląda" system.

Do tego należy dodać punkt 4.2, w którym jest mowa o tym, że "...zakres oraz szczegółowość procedur stanowiących część systemu jakości zależy od złożoności prac, wykorzystywanych metod oraz umiejętności i przeszkolenia, które muszą posiadać pracownicy wykonujący poszczególne czynności."

Oczywiście norma nie wymaga, aby wszystkie czynności były udokumentowane. Wymaga natomiast PLANOWANIA I STEROWANIA procesami (patrz: punkt 4.9 Normy). To, w jaki sposób będzie to zapewnione, zależy od kierownictwa.

Jednakże przyjęło się, że to umyka czasem auditorom strony trzeciej (jednostkom certyfikującym).

Do tego chciałbym dodać własną sugestię, że ISO 9000 dotyczy stosowania najlepszej praktyki. W rozdziale pt. "Zakres" stwierdza się, że "Ustalone wymogi mają na celu w pierwszej kolejności zapewnienie zadowolenia klienta poprzez zapobiegania wystąpieniu niezgodności na wszystkich etapach począwszy od projektowania a kończąc na serwisie". (ISO 9001).

Innymi słowy "... poprzez zapobieganie nieprawidłowościom na wszystkich etapach wykonywanej pracy.".

Jednakże dla administracji publicznej może to stanowić problem. Kim są jej klienci? Zdarzają się przypadki, że klienci dostają to, czego sobie nie życzą. Może brakować środków na to, aby świadczyć doskonałe a nawet chociażby dobre usługi!

To są rzeczywiste problemy administracji publicznej i z pewnością należy je potraktować jako problemy jakości przy wdrażaniu systemu jakości. Dziś, staram się przedstawić podsumowanie tych problemów wychodząc z założenia, że administracja publiczna ma obowiązek przestrzegania najlepszej praktyki, co moim zdaniem polega na
zapewnieniu tego, aby wszystkie procesy wykonania i świadczenia usług przebiegały stale w możliwie najwłaściwszy sposób zarówno w stosunku do klientów zewnętrznych jak i wewnętrznych oraz realizowane były w ramach dostępnych środków.

Opracowanie dobrego systemu zarządzania jakością (prawidłowe działania)

•  Wdrożenie ISO 9000 należy traktować jak projekt. 
•  Należy zapewnić odpowiedni okres realizacji projektu. 

Typowy projekt wdrożenia ISO 9000
Miesiące 1 - 5 - Opracowanie Księgi Jakości- Kierownictwo wyższego szczebla
Miesiące 1 - 10 - Opracowanie procedur zarządzania ISO 9000 - Zespół projektowy
Miesiące 1 - 13 - Opracowanie "najlepszej praktyki" we wszystkich obszarach - WSZYSCY PRACOWNICY (wspierani w ramach podprogramów obejmujących poszczególne obszary)

•  Normy należy zinterpretować w sposób pasujący do usługi. Jest to istotne, ponieważ norma nie daje się łatwo dopasować do administracji publicznej. 
•  Należy wyznaczyć Kierownika Projektu i Zespół Projektowy. 
•  Kierownicy liniowi powinni odpowiadać za opracowanie systemu. 
•  Pracownikom należy dać możliwość przedstawiania sugestii/wprowadzania zmian, aby zapewnić opracowywanie najlepszej praktyki. 
•  Główne procesy należy przedstawić na wykresie przepływowym (sporządzanie mapy procesów), aby upewnić się, czy są prawidłowe. Następnie, należy podjąć decyzję, w jaki sposób będzie się nimi sterować. Przykładowo, czy potrzebne są udokumentowane procedury? Czy są inne, bardziej właściwe sposoby sterowania procesami, np. przeszkoleni pracownicy lub urządzenia sterujące? 
•  Należy być przygotowanym do właściwego zajęcia się kwestią potrzebnych środków, a w szczególności czasu. 
•  NALEŻY ZAANGAŻOWAĆ WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW - są ekspertami w zakresie wykonywanych przez nich czynności. 
•  Konieczne jest zaangażowanie kierownictwa wyższego szczebla, które powinno odgrywać rolę przywódczą w całym procesie. 

Opracowanie dobrego systemu zarządzania jakością (działania nieprawidłowe)

 Nie należy traktować ISO 9000 (lub jakiegokolwiek innego modelu) jako odrębnego systemu. Trzeba również wziąć pod uwagę inne realizowane w tym samym czasie inicjatywy, model EFQM, EMAS, ISO 14001 oraz ustalanie standardów, itp.

•  Nie należy pisać tylko procedur, ale opracowywać najlepsze praktyki. 
•  Pełnomocnika ds. Jakości nie należy mianować wcześniej niż w okresie testów. Dzięki temu unika się postaw typu "Ja nie mam nic wspólnego z jakością. To należy do Pełnomocnika ds. Jakości". 
•  Opracowywania systemu nie należy przydzielać jedynie kilku osobom. 
•  Nie można zapominać o tym, że skuteczny system tworzy się na bazie odpowiedniej kultury organizacyjnej i prawidłowych postaw. 
•  Nie należy zapominać o tym, że pracownikom opracowującym najlepsze praktyki trzeba stale udzielać wsparcia. 
•  Nie można pomijać kwestii zabezpieczenia odpowiednich środków, a zwłaszcza czasu. 
•  Nie należy ignorować sugestii i propozycji wnoszonych przez pracowników. Jeżeli nikt ich nie słucha z propozycją zmian wystąpią tylko raz. 

Rola konsultanta d/s zapewniania jakości

Na tym etapie ważne jest, aby zdawać sobie sprawę z tego, że konsultant powinien pomagać, a nie opracowywać system.

Pozostałe istotne aspekty:

•  Program projektu oraz wkład pracy uczestniczącego w projekcie konsultanta należy wcześniej uzgodnić. Prosty sposób określenia zaangażowania konsultanta to: 15 osobodni potrzeba, aby pomóc organizacji usługowej przyjmując czas realizacji programu około 13 miesięcy. 
•  Należy wybrać konsultanta, który zna specyfikę pracy administracji publicznej i usługi świadczone przez jednostkę. Znajomość administracji publicznej jest szczególnie istotna ze względu na kwestię interpretacji normy. 
•  Należy upewnić się, że konsultant jest zarejestrowanym auditorem wiodącym, i że posiada doświadczenie w zakresie innych właściwych modeli np. EFQM, Charter Mark, Zarządzania Środowiskiem, Higieny i Bezpieczeństwa. 
•  Podczas gdy konsultant najprawdopodobniej dostarczy ramy Księgi Jakości oraz procedur zarządzania ISO 9000, trzeba być przygotowanym na konieczność kwestionowania przedstawianych przez niego propozycji. Trzeba być samolubnym, jeśli chodzi o nasz własny system. Dlatego też, trzeba mieć kontrolę nad tym, co jest opracowywane. 
•  Należy strzec się procedur dotyczących naszych obszarów działania a opracowanych przez konsultanta. Prawdopodobnie nie sprawdzą się w praktyce. Należy je traktować jedynie jako informację i w tym względzie również postępować w sposób samolubny. 
•  Należy zwracać uwagę na oznaki wskazujące, że to konsultant odgrywa rolę przywódczą w organizacji. Często to się zdarza, gdy kierownictwo i/lub pracownicy nie są zaangażowani w opracowywanie systemu. W takim przypadku, można uzyskać certyfikację, ale co się stanie, gdy konsultant zakończy swoją pracę i odejdzie? 
•  Należy upewnić się, że konsultant zna różne jednostki certyfikujące, i że nie poleca tylko jednej. 
•  Dobrzy konsultanci z zadowoleniem przyjmują kwestionowanie i wprowadzanie zmian do ich propozycji. Jest to oznaką tego, że organizacja klienta identyfikuje się z i czuje się właścicielem opracowywanego systemu. 

Wnioski

Istnieje możliwość, że wielu kierowników nie zdaje sobie sprawy z tego, na czym polegają ich obowiązki w związku z wdrażaniem ICH systemu zarządzania.

Opracowanie systemu zarządzania jakością w administracji publicznej musi opierać się na:
- potwierdzeniu tego, co należy wykonać - standardy, kontrakty, umowy, itp. oraz indywidualne wnioski o świadczenie usług.
- zapewnieniu odpowiednich środków niezbędnych do wykonania usług;
- planowaniu i sterowaniu procesami, które umożliwiają realizację usług;
- zapewnieniu odpowiednich mechanizmów pozwalających na przeprowadzenie działań zapobiegawczych i korygujących.

Dodając do tego zaangażowanie ze strony klienta, to wszystko jest w dużej mierze zgodne z proponowaną nowelizacją ISO 9000, która planowana jest na listopad 2000.

Jeżeli agendy administracji publicznej rozważają możliwość uzyskania certyfikatu a następnie "dryfowania z prądem", to te proponowane zmiany będą dla nich niespodzianką. Propozycje te kładą większy nacisk na planowanie jakości, zarządzanie zasobami, zarządzanie procesem oraz stałe doskonalenie.

Charakter administracji publicznej wymaga - zgodnie z tymi sugestiami - bardziej kompleksowego podejścia do ISO 9000 niż wynika to z wymogów samej normy. Patrząc na ISO 9000 w kontekście administracji publicznej właściwe jest mówienie o "modelu doskonałości" lub "TQM". Jest to jedyny sposób, która pozwala na prawidłowe wdrożenie systemu.

Pamiętaj:
Zrób to prawidłowo
Zapewnij stosowanie najlepszej praktyki
Podstawa do stałego doskonalenia jakości

Harold METSOJA
Konsultant i wykładowca w zakresie systemów jakości - właściciel firmy INTEGRA, Bristol, Wielka Brytania specjalizującej się w zagadnieniach jakości w samorządach lokalnych - doradztwie i szkoleniach. Ma 20-letnie doświadczenie na stanowiskach kierowniczych w organizacjach samorządowych. Prowadził audit wstępny w Urzędzie Miasta Dzierżoniów.

BPM - Modelowanie procesów z wykorzystaniem narzędzi informatycznych.

Każda nowoczesna organizacja dąży do usprawnienia posiadanego systemu zarządzania, poprzez wdrożenie systemów informatycznych wspomagających proces zarządzania.

Od wdrażanego systemu informatycznego oczekuje się:
- zwiększenia efektywność pracy i obniżenia kosztów organizacji,
- systemu informatycznego zgodnie z harmonogramem wdrożenia i założonym budżetem,
- systemu informatycznego łatwo dostosowującego się do zmieniającej się organizacji
- dobrze udokumentowanego systemu we wszystkich faza jego budowy i eksploatacji

Tymczasem statystyki wykazują, że 60% wdrożeń Systemów Informatycznych nie spełnia tych oczekiwań: systemy nie spełniają oczekiwań i wymagań użytkowników, występują opóźnienia w realizacji oraz przekraczany jest budżet.

Dla przykładu możemy podać, że w zeszłym roku parę urzędów oraz firm ogłosiło przetargi na wdrożenie Zintegrowanych Systemów Informatycznych czy też elektronicznych obiegów dokumentów (to teraz jest modne) i następnie po analizie złożonych ofert unieważniły te przetargi. Dlaczego? Przed przystąpieniem do przetargu urzędy lub firmy nie znały własnych potrzeb informatycznych, nie znały celów wdrożenia systemu, nie miały opracowanej strategii informatyzacji, nie znały kryteriów odbiorowych dla poszczególnych etapów i na koniec nie wiadomo było, co chciały usprawnić w wyniku wdrożenia systemu. Często specyfikacja techniczna do wielomilionowego przetargu mieściła się na dwóch - trzech stronach. Złożone oferty nie spełniały oczekiwań zamawiającego, ponieważ oferenci nie znali jego potrzeb.

Doświadczenia Umbrelli z wdrożeń w wielu organizacjach pozwalają na postawienie tezy, że :
Praprzyczyną sukcesu (lub porażki) wdrażanego Systemu Informatycznego jest wiedza organizacji na temat własnego i obiektywnie funkcjonującego systemu zarządzania.

Przed ogłoszeniem przetargu i rozpoczęciem budowy systemu obiegu dokumentów, przepływu pracy (workflow), controlingu finansowego należy przeprowadzić analizę procesów zachodzących w organizacji zgodnie z zasadami systemu zarządzania jakością, przeprowadzić modelowania procesów (BPM) a następnie określić cele i zakres wdrożenia systemu informatycznego, mierniki i kryteria odbiorowe. Bez zastosowania dla dużych organizacji i urzędów sprawdzonej metodologii modelowania procesów (jak np.: UML (Unified Modelling Language), OOSE (Object-Oriented Software Engineering) czy Lynx) opracowanie właściwej specyfikacji jest bardzo trudne.

OPŁACA się wydać pieniądze na opracowanie solidnej analizy procesów i modelu procesów urzędu czy firmy. Te pieniądze zwrócają się potem wielokrotnie podczas wdrażaniu systemu informatycznego i uzyskanie jego lepszej efektywności.

Dzięki modelowaniu procesów można:  Określić granice systemu zarządzania i informatycznego
Określić etapy i kryteria odbiorowe etapów
Przeprowadzić symulacje i analizę planowanych efektów wdrożenia systemu
Optymalizować koszty wdrożenia

Dotyczy to całej grupy zagadnień związanych z realizacją idei Społeczeństwa Informacyjnego dla wszystkich Unii Europejskiej jak również zadań wynikających z ustaw o podpisie elektronicznym i o dostępie do informacji publicznej.

Tak więc analizy wdrożeń SI wykazują, że podstawowymi przyczynami niepowodzeń są:  brak przeprowadzonej analizy procesów zarządzania oraz ich optymalizacji w organizacji, niewłaściwie sporządzona analiza wymagań systemu informatycznego i specyfikacja istotnych warunków zamówienia.

Dlatego prawidłowe wdrożenie Systemu Informatycznego winno być poprzedzone konsultingiem dotyczącym analizy procesów, modelowania procesów i analizą wymagań systemu informatycznego.

Jak Umbrella może pomóc organizacjom w uniknięciu tych niepowodzeń?

Posiadamy własną metodologię modelowania i opisu procesów realizowanych w organizacji, stanowiących podstawę do optymalizacji i modelowania.
Dokumentujemy i wizualizujemy proces z pomocą programu iGrafx, Visio, Select Perspective czy ARIS. Tak opisane procesy można dogłębnie przeanalizować oraz przeprowadzać w razie potrzeby symulację procesów.
Opracowujemy analizę wymagań systemu informatycznego używając metod obiektowej analizy i projektowania. Tworzymy model obejmujący pełny cykl życia systemu informatycznego zawierający:
Identyfikację procesów
Analizę
Projektowanie
Implementację

W tym celu stosowane są takie metody jak: UML (Unified Modelling Language), OOSE (Object-Oriented Software Engineering) i Lynx.
Współpracujemy z szeregiem firm informatycznych (MIS, Rodan System, Logotec i wiele innych) znamy ich systemy i możemy pomóc w wyborze odpowiedniego systemu informatycznego tak aby spełniał on najlepiej potrzeby i oczekiwania Klienta.

Modelowanie Procesów przy pomocy narzędzi informatycznych.

Umbrella jest przykładem skutecznego wykorzystania narzędzi informatycznych przy projektowaniu Systemu Zarządzania Jakością. Modelowanie, analiza i optymalizacja procesów zachodzących w Umbrelli odbywa się przy pomocy programu iGrafx oraz MS Visio. Aplikacje te są proste w obsłudze i umożliwiają zrozumienie oraz usprawnienie procesów biznesowych zachodzących w organizacji. Bardzo przydaną funkcją programu jest możliwość zapisu gotowego systemu w formacie HTML, przy zachowaniu wszystkich linków, nawet do dokumentów zewnętrznych. Umożliwia to szybką i sprawną publikację w intra lub Internecie - co daje dostęp do zasobów organizacji w zakresie SZJ z każdego miejsca na świecie. System ten zapewnia również prosty nadzór nad dokumentacją oraz sprawne posługiwania się nią. Wszystkie potrzebne dokumenty dostępne są drogą elektroniczną, co znacznie ułatwia współpracę pomiędzy kierownictwem Umbrelli a konsultantami. Dla bardziej złożonych systemów stosujemy zaawansowane narzędzia typu Select Perspective czy ARIS. W ten sposób opracowane modele procesów możemy łatwo przenieść do systemów proponowanych przez firmy.

Wybrane procesy z Systemu Zarządzania Jakością Umbrelli.

Nowa norma ISO 9001:2000 identyfikuje osiem zasad zarządzania jakością. Jedną z nich jest podejście procesowe, które staje się standardem w dziedzinie zarządzania. Konsultanci Umbrelli przekonali się że modelowanie i optymalizacja procesów biznesowych może być realizowana tylko za pomocą odpowiednich narzędzi, takich jak np. iGrafx.

Metody i narzędzia stosowane przy projektowaniu Systemu Zarządzania Jakością Umbrelli spotkały się z uznaniem PCBC i BVQI - wiodących jednostek certyfikujących. Pod koniec 2001 roku Umbrella - stowarzyszenie Konsultantów uzyskało certyfikat na zgodność wdrożonego Systemu Jakości z wymaganiami normy IS0 9001:2000. Dodatkowo podpisane umowy współpracy mają na celu promowanie nowych, informatycznych metod w projektowaniu i wdrażaniu współczesnych Systemów Zarządzania Jakością. Umbrella jest jedną z nielicznych firm konsultingowych, które wdrożyły ISO 9001: 2000. Przy projektowaniu i wdrażaniu Systemu Zarządzania Jakością u naszych Klientów, przekazujemy nie tylko teoretyczną wiedzę ale również praktyczne wskazówki i doświadczenia z budowania systemu we własnej organizacji.