Zarządzanie Zasobami Ludzkimi
Dziedzina zarządzania ukierunkowana na skuteczne pozyskiwanie kompetentnych ludzi dla organizacji (przedsiębiorstwa) oraz tworzenie warunków motywujących ich do efektywnej i produktywnej pracy; podstawową zasadą HR jest traktowanie ludzi jako cennego zasobu organizacji, który należy rozwijać; obejmuje takie zagadnienia jak: dobór pracowników (zatrudnianie, przemieszczanie i zwalnianie), ocenianie efektów pracy, nagradzanie pracowników (płace i pozafinansowe elementy wynagrodzeń), rozwój pracowników (opracowywanie tzw. ścieżek kariery, systemów szkoleń), kierowanie pracą zespołów.
Pojęcie „Zarządzanie zasobami ludzkimi wywodzi się z literatury amerykańskiej- było to poszukiwaniem czegoś nowego, nowej funkcji personalnej firmy, miało ono być odmienne od „ personel management”. Nowe pojęcie jest nastawione na wyzwania wynikające ze zmian otoczenia.
1. Cel stosowania zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie
Problematyka zarządzania grupą i zespołem pracowniczym obejmuje:
- planowanie zapotrzebowania na pracowników
- rekrutację
- doskonalenie
- organizację pracy i kierowanie pracownikami
- ewentualne zwalnianie pracowników.
Zasoby ludzkie nazywane pracą, które tworzą ludzie siła swoich mięśni i wykorzystaniem zdolności umysłowych. Istnieje w literaturze przedmiotu kilka definicji pojęcia zarządzania zasobami ludzkimi. Oto przykłady kilku z nich:
Według Robbinsa jest to aktywność konieczna dla pozyskania i utrzymania niezbędnych dla firmy osób oraz zapewnienia wysokiej wydajności pracy. Jest to tez proces, na który składają się: planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja, zwolnienia, selekcja i dobór pracowników, identyfikacja i dobór kompetencji pracowników, ukierunkowanie i rozwój zawodowy, dyscyplina, przygotowanie awansów, ocena wykonania pracy, utrzymania dobrych relacji kierownictwo - pracownicy. Zarządzanie zasobami ludzkimi może być inaczej określone jako polityka personalna, czyli sfera zarządzania polegająca na formułowaniu zasad kształtowania potencjału społecznego organizacji. Ten potencjał to kwalifikacje, motywacja i mentalność pracowników, kształtowany jest przez tworzenie portfela kompetencji, stymulowanie i właściwe ukierunkowanie motywacji pracowników.
Storey, sformułował taka definicje: zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych. Każda z podanych definicji koncentruje się na innym aspekcie pojęcia "zarządzanie zasobami ludzkimi". Pierwsza zwraca szczególną uwagę na właściwy dobór pracowników tak, aby osiągnięcia organizacji były jak najlepsze. Sukces tej organizacji jest uzależniony w dużej mierze od jej potencjału społecznego. Możliwy on będzie wówczas, gdy rekrutacja pracowników zostanie przeprowadzona w taki sposób, aby znaleźli się w tej organizacji ci najlepsi, którzy zagwarantują wysoka wydajność pracy i dzięki czemu wzrośnie konkurencyjność organizacji na rynku. Jeśli chodzi o druga definicje to jest ona nieco bardziej ogólna od tej pierwszej. Nacisk położono na kwalifikacje pracowników. Na ich podstawie można dokonać wyboru, na jakim stanowisku powinien znaleźć się dany pracownik, aby wykorzystać jego umiejętności jak najlepiej. Trzecia definicja z kolei mówi, iż dzięki potencjałowi społecznemu danej organizacji ma ona szanse na prześcigniecie rywali na rynku. Tak wiec i tutaj jest mowa o szczególnym znaczeniu pracowników dla organizacji, w której pracują.
Ludzie to najcenniejszy zasób organizacji, więc na zarządzanie nim trzeba zwrócić szczególną uwagę. Nie można pozwolić sobie na niewykorzystanie ich. Ludzie potrzebują motywacji i możliwości rozwoju. Trzeba organizować im warunki niezbędne do ich optymalnego rozwoju. Podobnie jak centralny układ nerwowy steruje całym organizmem, tak kadra kierownicza powinna kierować swoimi podwładnymi. To przecież oni stanowią organy firmy
Istota i ewolucja zarządzania kapitałem ludzkim
Zarządzanie organizacją (sportową, turystyczną czy jakąkolwiek inną) polega na wykorzystywaniu wszystkich zasobów, którymi ona dysponuje do osiągania założonych celów. Do zasobów tych należą m. in. zatrudnieni pracownicy. Personel uważa się za jeden z najważniejszych zasobów, jakimi dysponuje organizacja działająca w gospodarce rynkowej. Zarządzanie tymi zasobami musi jednak uwzględniać ich odmienność w porównaniu do pozostałych zasobów firmy. Można wskazać tu, na co najmniej dwie istotne cechy:
1. Zasoby ludzkie tym różnią się od pozostałych zasobów, że mogą stać się zawodnym elementem danej organizacji, zwłaszcza wówczas, gdy zarządza się nimi po amatorsku. Zarządzający tymi zasobami powinni akceptować ludzką odmienność, a jednocześnie kreować warunki umożliwiające pracownikom wykorzystanie ich zdolności z pożytkiem dla firmy.
2. Zasoby ludzkie charakteryzuje nietransferowalność prawa własności, co znaczy, że pracodawca nabywa jedynie w drodze umowy o pracę prawa do wykorzystania w określony sposób zdolności, umiejętności doświadczenia pracownika, ale nie staje się jego właścicielem. W gruncie rzeczy to pracownik decyduje o tym, w jaki sposób będzie on angażował się w powierzoną pracę.
Priorytetowe znaczenie zasobów ludzkich wynika z faktu, że to ludzie decydują o wykorzystaniu wszystkich innych zasobów firmy. To właśnie od pracowitości pracowników i efektywności ich działania zaczyna się sukces organizacji. Produktywność tę kształtują zdolności, wykształcenie, doświadczenie, postawy i zachowania, cele i wartości, cechy osobowości, ale także motywacja do pracy. Ludzie są ważni w firmie, bo to z ich przyczyny powstaje większość problemów, ale równocześnie to oni rozwiązują te problemy. Ludzie są najcenniejszym zasobem każdej organizacji, dlatego, że oni kreują image danej firmy, to oni są kreatywni, przedsiębiorczy, posiadają możliwość ucznia się, doskonalenia swego potencjału, są więc strategicznym zasobem firmy i jak każdy zasób strategiczny są źródłem szans i zagrożeń. Zarządzanie ludźmi powinno więc zmierzać do wykorzystania tych pierwszych i ograniczenia drugich. Pracownicy z ich zdolnościami, wiedzą, doświadczeniem i motywacją do pracy są najsilniejszym wyróżnikiem dla firmy. Posiadanie takiego zasobu wymaga odpowiedniego zarządzania, a z uwagi na to, dla ludzi używa się terminu kierowanie nimi.
Rozwój historyczny
Funkcjonowanie każdej organizacji zawsze wymagało kierowania ludźmi. Tyle, że podejście do problemu wykorzystania zasobów ludzkich zmieniało się, ponieważ zmieniały się same organizacje, otoczenie oraz sami ludzie. Przynajmniej w zakresie tego, co wiadomo o ich możliwościach wyrażania myśli, poglądów czy postaw w organizacjach. Zarządzanie zasobami ludzkimi podlegało profesjonalizacji. Przeszło ono ewolucję od tzw. niezinstytucjonalizowanej polityki kadrowej, przez klasyczny model polityki kadrowej oraz model stosunków międzyludzkich, aż do współczesnej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Obecnie zarządzaniem zasobami ludzkimi jest również proces rozwoju każdej organizacji. Wynika to z następujących powodów: zmiany warunków ekonomicznych, z przede wszystkim gruntownych zmian w organizacji działania danej firmy wymuszanych przez procesy recesyjne i procesy na rynku pracy. Można tu wskazać na zjawisko permanentnej restrukturyzacji podmiotów gospodarczych, gdzie jej celem jest m. in. wzrost konkurencyjności na rynku, opanowanie nowych technologii wytwarzania i świadczenia sprzedaży usług oraz obrona posianych rynków zbytu czy też poszukiwanie nowych rynków. W konsekwencji tych zjawisk powstały dla pracowników, z zwłaszcza kadry kierowniczej nowe zadania w rezultacie czego ci lepiej przygotowani szybciej awansowali, zaś nie mogący sprostać nowym wymaganiom pracownicy musieli odejść. Procesy restrukturyzacji wywołały więc zjawisko naturalnej selekcji kadr poprzez działania wymagające stałego podnoszenia własnych kwalifikacji. Zmiany w działalności przedsiębiorstw lub organizacji, które są możliwe wtedy, gdy dana firma zatrudnia na kluczowych stanowiskach pracowników wysokokwalifikowanych, bowiem tylko najlepsi pracownicy są promotorami i realizatorami zmian w organizacji. Elastyczność jest jednym z podstawowych warunków, jakie musi spełniać prawidłowo funkcjonujący podmiot gospodarczy w warunkach gospodarki rynkowej. Jest on możliwy do spełnienia wtedy, gdy dysponuje się zasobem innowacyjnym, a takim są odpowiednio przygotowani ludzie. Rola polityki kadrowej zmieniała w czasie i ewaluowała od klasycznego modelu polityki kadrowej (przełom XIX i XX wieku), w którym traktowanie ludzi jako rzeczy było charakterystyczną cechą tego okresu, dominacja metod administracyjnych, w tym silnie rozbudowane zasady biurokratyczne. Model stosunków międzyludzkich (od lat 30. do 70. XX wieku) charakteryzuje się tworzeniem dla wszystkich pracowników takich warunków pracy, w których uzyskują oni zadowolenie, co w konsekwencji zwiększa ich wydajność pracy. Od lat 70. do chwili obecnej – model zarządzania zasobami ludzkimi charakteryzuje się silnymi związkami polityki kadrowej ze strategia firmy i kompleksowym ujęciem problemów. Zarządzanie strategiczne zasobami ludzkimi w tym modelu zorientowane jest na długofalowy rozwój pracowników i tworzenie innowacyjnego klimatu w przedsiębiorstwie. Polityka kadrowa w obecnej fazie charakteryzuje się działalnością operacyjną i strategiczną.
Rozwój funkcji personalnej przebiegał na świecie w 3 fazach:
1 faza (operacyjna) w latach 1900 – 1945. Charakteryzowała się tym, że działy kadr zajmowały się administracją płac i pełniły rolę pomocniczą
2 faza zwana menedżerską w latach 1945 – 1980. Polegała na tym, że zarządzanie ludźmi było funkcją sztabową, tzn., że służyło fachową radą kierownikom liniowym. Dział kadr był usytuowany na szczeblu centralnym i zajmował się administrowaniem, współpracą z rynkiem pracy, a także rekrutacją pracowników.
3 faza (strategiczna) od 1980 do dziś. Funkcja personalna jest ściśle związana ze strategią firmy, a strategie firmy formułuje szczebel centralny. Wyróżnikiem jest również to, że zarządzanie potencjałem społecznym firmy jest często zdecentralizowane, a jego znaczenie dorównuje randze marketingu i produkcji.
W literaturze przedmiotu prezentowane są współcześnie różne podejścia do problemu zarządzania zasobami ludzkimi. Poszczególni autorzy są zdania, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest najważniejszą funkcją w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Różnią się natomiast w określaniu jego elementów. Za podstawowe komponenty zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje się:
I planowanie zatrudnienia
II rekrutacja i selekcja kadr
III ocena pracowników
IV wynagrodzenie (motywowanie)
V rozwój zawodowy pracowników
2. Zarządzanie zasobami ludzkimi z zarządzanie kadrami
David Guest zadał bardzo ważne pytanie „Czy można określić różnicę pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a zarządzaniem personelem?” Odpowiedz nastąpiła po dwóch latach- zarządzanie personelem jest SKONCENTROWANE na pracownikach i do nich się zwraca, a ZARZADZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI koncentruje się na ZASOBACH i zajmuje potrzebami organizacji dotyczącymi zasobów ludzkich.
Wiele osób uważa, że ZZL to jedynie nowa nazwa starego zjawiska. Jednak zauważa się, że ZZL kładzie nacisk na traktowanie ludzi jako kluczowych zasobów, a zarządzanie nimi należy do kadry kierowniczej i jest elementem procesów planowania strategicznego naszej firmy. Chociaż sama idea nie jest nowa, bo pochodzi od zarządzania personelem, w wielu przedsiębiorstwach nie poświęcano jej praktycznie żadnej uwagi, może w nowym opakowaniu ktoś zauważy istniejący problem. Niektórzy twierdzą, że ZZL można opisać jako metodę tradycyjnego zarządzania personelem, a nie możliwość alternatywną w stosunku do niego. Kiedy porównuje się ZZL i zarządzanie personelem, dostrzega się więcej podobieństw niż różnic. Są jednak elementy, które stanowią o odrębności ZZL: Strategiczna integracja, zarządzanie kulturą, zaangażowanie, kompleksowe zarządzanie przez jakość, inwestowanie w kapitał ludzki, filozofia wspólnego celu. ZZL najlepiej odpowiada warunkom, jakich organizacje muszą prowadzić działalność zarządzać swoimi zasobami. To dlatego pomimo zastrzeżeń wyrażanych przez wykładowców akademickich na temat tej koncepcji, w przedsiębiorstwach coraz częściej mówi się ZZL, a nie zarządzani personelem. Dzieje się tak ponieważ coraz więcej osób czuje, że współgra to z rzeczywistością życia organizacji.
3. Praktyczne przykłady
Firma, która efektywnie zarządza zasobami ludzkimi jest otwarta na potencjalnych pracowników. Przykładem może być dla wielu Price Waterhous Coopers. Firma ta sponsoruje wiele konkursów (np. Grasz o staż). Zbiera w ten sposób dane o najlepszych studentach ekonomii, śledzi ich karierę. Oni także są pierwsi do których kieruje ofertę pracy. Zdolnym studentom z kłopotami finansowymi jest w stanie zasponsorować np. akademik.
Firma Chemiczna Dwory w Oświęcimiu organizuje imprezy dla pracowników, zapewnia im karnety na basen i lodowisko. Wychodzi z założenia, że zrelaksowany pracownik da z siebie 200%
4. Planowanie stanu zasobów ludzkich w dynamicznych zmianach otoczenia i organizacji
W dynamicznych zmianach otoczenia i organizacji niezbędne jest najdokładniejsze określenie cech i ilości pracowników niezbędnych do realizacji zadań, Tylko w firmie, która potrafi się przystosować do zmian otoczenia, jest w stanie konkurować i sprawnie funkcjonować w tym otoczeniu. Negatywnym przykładem są tu duże przedsiębiorstwa państwowe, które nie reagują na zmiany i przez to (między innymi) popadają w długi.
Można jednoznacznie stwierdzić, iż żadna organizacja nie może prawidłowo funkcjonować bez odpowiednio dobranego personelu, którego umiejętności potrafią być odpowiednio wykorzystane, a przy tym pracownicy maja szanse własnego rozwoju. Każdy pracodawca bądź kadra kierownicza powinna zdawać sobie z tego sprawę przy doborze przyszłych pracowników. Od niej to bowiem zależy również czy zasób wiedzy i kompetencji danego pracownika ma właściwe zastosowanie na jego stanowisku pracy czy tez nie.
Zadaniem planowania zapotrzebowania na pracowników jest określenie aktualnego i przyszłego zapotrzebowania na personel zarówno pod względem ilościowym jak i posiadanych kwalifikacji. Podstawę ustalenia stanowi różnica między stanem zatrudnienia na koniec okresu planowanego a stanem początkowym. Plan składa się właściwie z dwóch części: - ustalenie zapotrzebowania, - ustalenie źródeł pokrycia zapotrzebowania. Rekrutacja, czyli pokrycie zapotrzebowania na personel z określonych źródeł może mieć różny charakter w zależności od źródła pokrycia: - rekrutacja wewnętrzna, czyli rozważenie już zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska, - rekrutacja zewnętrzna - pozyskiwanie kandydatów ubiegających się o pracę spoza przedsiębiorstwa. Zadaniem doskonalenia personelu jest aktualizowanie, uzupełnianie i rozwijane fachowej wiedzy i umiejętności dla zapewnienia sprostania przez pracowników obecnym i przyszłym wymogom pracy oraz umożliwienie im fachowego i ogólnego rozwoju. Przez właściwą organizację pracy rozumie się przede wszystkim ukształtowanie procesów pracy, dostosowanie środków pracy do wymogów człowieka, organizację stanowiska pracy i ukształtowanie czasu pracy. Wymiana personelu jest na ogół związana z eliminowaniem problemów z trwałym a często i przejściowym nadmiernym zatrudnieniem w przedsiębiorstwie, chodzi przy tym jednak nie tylko o zewnętrzne przedsięwzięcia w tej dziedzinie jak np. zwolnienia z pracy, ale także o stosowanie wewnętrznych możliwości, np. skrócony czas pracy, likwidacja godzin nadliczbowych. W przypadku, gdy konieczna jest redukcja personelu należy złagodzić sytuację przez stworzenie korzystnych warunków pracownikom, którzy zgodzą się odejść dobrowolnie, np. aktywna pomoc w szukaniu nowej pracy. Redukcja personelu w drodze niedobrowolnych zwolnień powinna stanowić ostateczną alternatywę.
5. Różne metody rekrutacji oraz selekcji
Rekrutacja – proces ten polega na identyfikowaniu i przyciąganiu kandydatów do pracy o takich umiejętnościach i poziomie wykształcenia, które wspierają realizację celów firmy
Podział: wewnętrzna, zewnętrzna
W dzisiejszych trudnych czasach rekrutacja powinna być wykonywana sumiennie. Pierwszym krokiem powinno być rekrutowanie wewnętrzne a następnie zewnętrzne, ale o tym więcej dalej.
Rekrutacja jest jedną z podstawowych funkcji ZZL, jest ona wykonywana we wszystkich firmach ( przedsiębiorstwach ). W małych firmach rekrutacja nie jest trudna, problem zaczyna istnieć w dużych przedsiębiorstwach, gdzie zatrudnia się dużą liczbę ludzi. Wybór pracowników na poszczególne stanowiska jest bardzo trudny i kosztowny. Pochłania duży kapitał i czas pracy działu KADR. Ludzie muszą spełniać pewne warunki (kryteria), które decydują o posadzie którą dostaną. Można wymieniać bardzo dużo kryteriów takich jak wykształcenie, starz pracy, konkretna specjalność, kreatywność, dyspozycyjność itp. Sposób prowadzenia rekrutacji przejawia się również w kosztach odroczonych powstałych w wyniku złego doboru pracowników na określonych stanowiskach pracy, co może w przyszłości prowadzić do słabych efektów sprzedaży, gorszej jakości produktów, marnotrawstwa narzedzi i materiałów. Z tego wynika, że do rekrutacji trzeba podejść całkiem poważnie. W ramach technik rekrutacji na zewnętrznym rynku pracy można wyróżnić droższe i tańsze warianty. Do droższych należy techniki aktywnej rekrutacji, zachęcanie kandydatów do objęcia wolnego stanowiska. Alternatywą może być pasywna odmiana rekrutacji na zewnętrznym rynku pracy. Polega ona na tym, że pracodawca podejmując działania rekrutacyjne, wykorzystuje wcześniejsze zgłoszenia kandydatów. Pozwala to na ominięcie kosztów związanych z ogłoszeniami w mass mediach. Rekrutacja zewnętrzna staje się niezbędna w sytuacji konieczności zwiększenia liczby zatrudnionych, czy pilnego uzupełnienia braków w zakresie ważnych stanowisk specjalistycznych. Działania rekrutacyjne, wyznaczają kandydatów do pracy oraz procedury techniki ich doboru urastają do rangi najważniejszych zadań zarządzania personelem. Wzorcowo prowadzony proces rekrutacji kandydatów do pracy w systemie gospodarki rynkowej, nieomal zawsze łączy się z procedurą selekcji kandydatów. Jedna z cech trwałych rynku jest stan jego nierównowagi wyrażający się nadwyżką podaży pracy. Nadwyżka ta wyraża się bezrobociem. Decyzja o ubieganiu się kandydatów na wolne stanowisko pracy następuje w ich świadomości i jest odpowiedzią na propozycje rekrutacyjna firmy. Najczęściej składają oni dokumenty zgodnie z wymaganiami zawartymi w ogłoszeniu osobiście lub za określonym pośrednictwem. pośrednictwem taki sposób rozpoczyna się procedura selekcji kandydatów do pracy.
Do pierwszoplanowych metod, za pomocą których wyszukuje się potencjalnych pracowników służą massmedia takie jak anons prasowy, ogłoszenia telewizyjne lub radiowe. Anons prasowy jest zamieszczany w lokalnej prasie lub w gazetach ogólnokrajowych. W niektórych gazetach publikuje się specjalny dział poświęcony głównie ogłoszeniom Różnych firm poszukujących kandydatów do pracy. Coraz częściej stosuje się technikę komputerową dla pozyskiwania pracowników, buduje się bazę danych wpisując najważniejsze kryteria kandydatów. Baza danych pomaga w znacznym stopniu dokonać selekcji i wyboru najlepszej kandydatury. Najprostszą metodą rekrutacji jest zlecenie poszukiwania pracowników innym firmą zajmującym się tylko i wyłącznie budowaniem baz danych, ŁOWCY GŁÓW posiadają wiele atrakcyjnych ofert, przez co rekrutacja staje się prosta i szybka. Kolejną metodą są „specjalne wydarzenia” polega ona na intencjonalnym tworzeniu sytuacji sprzyjającej poznaniu się na rynku pracy pracodawców z tymi, którzy szukają pracy. Technikę tą inspirują pracodawcy. Do specjalnych wydarzeń zaliczamy targi pracy, konferencje, sympozja- są one sponsorowane przez zainteresowane pracownikami firmy. Kolejne dwie techniki skierowane są na „rekrutację w szkołach” oraz na „praktyki wakacyjne”. Ta pierwsza technika kiedyś wiązała się z finansowaniem szkół pozazakładowych. Szkoła gwarantowała firmą nabór nowych i młodych pracowników. Obecnie w skutek zmian ten rodzaj rekrutacji ogranicza się wyłącznie do organizowania spotkań na uczelniach z przedstawicielami firm. Oferty pracy głównie przedstawiane są studentom ostatniego roku nauki. Innym sposobem rekrutacji są praktyki wakacyjne dla uczniów starszych klas szkół zawodowych lub studentów wyższych uczelni. Czas odbywania praktyk umożliwia określenie umiejętności ucznia, co w przyszłości wpłynie na jego posadę. Zaletą praktyk jest relatywnie niski koszt- młodzieży płaci się naprawdę mało, co moim zdaniem jest przesadą ze strony pracodawców. Trzeba zachęcić młodych ludzi- zmotywować ich do dalszego rozwoju- sam kiedyś w szkole średniej odbywałem praktyki, a podejście do nas naszych przełożonych było strasznie lekceważące. Brak kontaktu z młodą osobą może ją zniechęcić do pracy już na początku jego kariery zawodowej. Z tych właśnie względów (niskie koszty rekrutacji) praktyki wakacyjne są uznawane powszechnie za wysoce efektywny sposób rekrutacji młodych ludzi!
6. Przykład: Bank Śląski i PWC
W marcu 2003 roku odpowiedziałem na ofertę pracy w dziale rachunkowości w Price Waterhous Coopers. Oferta dotyczyła pracy przy komputerze i „wstukiwaniu cyferek”. Wydawała się mało wymagająca. Nie myślałem o tym, że rekrutacja będzie tak rozbudowana. Napisałem CV, list motywacyjny i przesłałem za pośrednictwem internetu do działu rekrutacji. Dostałem odpowiedź telefoniczną w ciągu kilkunastu dni. Zostałem zaproszony na test znajomości języka angielskiego. Gdy przyszedłem na umówione spotkanie poznałem konkurentów. Byli wśród nich magistrowie z Akademii Ekonomicznej. Szans wygrać wyścig na stanowisko z nimi nie miałem, lecz postanowiłem, że przynajmniej zobaczę z bliska jak wygląda rekrutacja w dużej firmie. To doświadczenie będzie procentować w przyszłości.
Zaproszono nas do sali, w której były przygotowane testy, ołówki i zegar, który odmierzał czas do końca. Test był banalny. Mimo, że 20 min na 60 pytań testowych to trochę za mało, napisałem na 56. Tydzień po tym zadzwonił telefon i umówiono się ze mną na rozmowę. Na tej rozmowie od chwili przekroczenia progu pokoju rozpoczął się proces kontrolowania mnie. Zwracano uwagę nawet na miejsce, które zająłem przy stole. Pytano się o wszystko z wielką dokładnością, co mnie trochę irytowało. Nie można przecież pamiętać czy robiło się coś na początku czy na końcu danego miesiąca. Rozmowa trwała około 45 minut, z czego 20 minut po angielsku. Następnie pożegnaliśmy się i obiecano, że w ciągu dwóch tygodni dostanę odpowiedź bez względu, jaka będzie. Po trzech tygodniach zadzwoniłem do działu rekrutacji, gdzie poinformowano mnie, że jeszcze nie podjęto decyzji. Następne dwa tygodnie i kolejna odpowiedź tego typu. To, moim zdaniem, jakieś niedopatrzenie, na które tak prestiżowa instytucja nie powinna sobie pozwalać. Mimo iż wiedziałem o tym, że nie mam szans wygrać z konkurencją, która miała dyplom i doświadczenie w tego typu pracy, zawiodłem się na dziale rekrutacji PWC.
REKRUTACJA NA PRZYKŁADZIE BANKU ŚLĄSKIEGO
Jeżeli jesteś dobrym specjalistą w swojej dziedzinie lub właśnie skończyłeś studia czy też stanie się to niebawem, język angielski nie jest dla Ciebie barierą i chcesz pracować dla wysokiej klasy instytucji finansowej o światowym zasięgu . . .Nie czekaj! Dokonaj wyboru spośród proponowanych przez Grupę ING możliwości:
1. program praktyk
2. program Rozwoju Kadr Menedżerskich
3. ścieżka specjalisty
4. ścieżka agenta
i prześlij swoje zgłoszenie na specjalnym kwestionariuszu załączonym do informacji w ramach poszczególnych ścieżek i programów.
Proces rekrutacji kandydatów składa się z kilku etapów. Podstawowym elementem w procesie każdej rekrutacji jest rozpatrywanie zgłoszeń - kwestionariuszy. Na tej podstawie kandydaci są kwalifikowani do dalszych etapów, które w zależności od wyboru ścieżki bądź programu mogą być następujące:
1. Testy badające umiejętności kandydatów
2. Kwestionariusze badające preferencje kandydatów
3. Rozmowy kwalifikacyjne
4. Sesje Assessment Centre
5. Dyskusje panelowe z udziałem Prezesów firm Grupy ING
Rekrutacja w Banku Śląskim
Osoby zainteresowane pracą w Banku Śląskim winny nadesłać list motywacyjny, Curriculum Vitae oraz zdjęcie. Studentów chcących odbyć praktykę w Banku Śląskim zapraszamy do sekcji "Program praktyk".
Wszystkie przesłane aplikacje zostaną włączone do Bazy danych kandydatów do pracy w Banku Śląskim. W przypadku zainteresowania złożoną ofertą, Bank zaprosi kandydata do pracy na rozmowę kwalifikacyjną.
Bank zastrzega sobie prawo odpowiedzi jedynie na wybrane oferty oraz możliwość dysponowania ofertą w ramach rekrutacji prowadzonych w poszczególnych jednostkach organizacyjnych oraz innych firm należących do Grupy ING.
Bank nie odpowiada na zapytania dotyczące pracy w kierowane listownie, faksem lub pocztą e-mail. Informacji na temat zatrudnienia udzielamy telefonicznie pod numerami: 357 7164 oraz 357 7168.
Przesłane dokumenty winny zawierać sentencję zgody na przetwarzanie danych osobowych.
Aplikacje na stanowiska w Centrali Banku należy przesyłać na adres:
Bank Śląsku S.A.
Departament Organizacji i Zarządzania Zasobami Ludzkimi
Ul Sokolska 34
40-086 Katowice, skr. Poczt. 137
lub pocztą e-mail na skrzynkę: praca@mail.bsk.com.pl
Aplikacje na stanowiska w oddziałach Banku należy przesyłać do konsultantów personalnych w oddziałach regionalnych BSK, z dopiskiem na kopercie "PRACA", lub podanym numerem referencyjnym ogłoszenia.
7. Oceny okresowe – sens i przykłady dla działu marketingu
Rola oceny wyników pracy w zarządzaniu zasobami ludzkimi
Ocena wyników pracy jest bowiem jedną z najbardziej zaawansowanych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi, łączącą zagadnienia wynagradzania, szkolenia i rozwoju pracowników. Przede wszystkim jednak ocena wyników pracy pozwala zintegrować cele stawiane przed organizacją jako całością z celami dla poszczególnych komórek organizacyjnych i indywidualnych pracowników.
Okresowa ocena pracowników
System okresowych ocen pracowników rozumiemy jako zaplanowany, sformalizowany i odbywający się nieuchronnie raz na jakiś czas proces oceny pracownika przez jego przełożonego. Najczęstsza jego egzemplifikacją są rozmowy oceniające, arkusze oceny i wnioski (np. placowe) płynące z takiej oceny. Często przedstawiany jest jako nowa metoda, która przyszła do nas z zachodu w ostatnich kilku latach.
Nie sądzę jednak by to była prawda. Wszyscy dobrzy i świadomi kierownicy robili to dużo wcześniej. Nie stosowali zapewne takich wymyślnych formularzy jakie dzisiaj są w modzie i robili to być może mniej systematycznie, ale cele i zadania realizowali te same. Czyli:
· określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy (indywidualnej i grupowej),
· kształtowanie właściwych postaw pracowniczych i motywacji pracy,
· tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń,
· ocena i selekcja osób przeznaczonych do awansu,
· określenie potrzeb szkoleniowych,
· zaspokojenie odczuwanej przez pracowników potrzeby oceny własnej pracy (potrzeby uznania, osiągnięć),
· zastąpienie subiektywnych, często przypadkowych opinii, obiektywnymi kryteriami oceny.
Przyznajmy jednak szczerze – nikt nie lubi być oceniany. Zawsze niesie to za sobą pewną niepewność i napięcie. Zbilansujmy to jednak korzyściami, jakie mogą płynąć z takiego sformalizowanego oceniania, korzyści, które nie zawsze mają miejsce w codziennej pracy. Korzyści dla ocenianego mogą być następujące:
· otrzymanie informacji zwrotnej o efektach pracy, oczekiwaniach przełożonego oraz o własnych mocnych i słabych stronach,
· zdobycie informacji o możliwościach i sposobach doskonalenia efektów pracy,
· możliwość wymiany poglądów i opinii na temat pracy,
· szansa na rozwiązanie trudności zawodowych,
· uzgodnienie własnych potrzeb związanych z pracą (np. szkolenia, warunki pracy),
· zmiana (poprawa) relacji z przełożonym.
Możliwe podejścia do oceny wyników pracy
Tradycyjny system ocen
W tradycyjnym ujęciu system oceny okresowej pracowników jest narzędziem w rękach specjalistów do spraw kadr, dzięki któremu mogą oni przeprowadzać okresowe przeglądy (oceny), których wyniki wykorzystywane są do planowania ścieżek kariery pracowników, planowania szkoleń, oceny potencjału pracowników i podejmowania decyzji o wzroście wynagrodzenia lub premii. W tradycyjnym ujęciu system ocen wychodzi od teoretycznego modelu idealnego pracownika, zawierającego szereg cech, których posiadanie wskazuje na wysoką wartość pracownika. Systemy ocen okresowych budowane w ten sposób zawierają kryteria przypominające cechy osobowości lub cechy, które w założeniu mają pomagać w osiąganiu dobrych wyników pracy, takie jak kultura osobista, zaangażowanie, dyspozycyjność, fachowość, kreatywność itp. Ocena pracownika według takiego zestawu kryteriów jest jednak skazana na subiektywizm osoby oceniającej. Związek między wysokim nasileniem cech a dobrymi wynikami pracy jest tylko pośredni i trudny do udowodnienia. Systemy ocen tego rodzaju często traktowane są w organizacji jako zło konieczne, a służby personalne odpowiedzialne za administrowanie nimi nie cieszą się autorytetem.
Ocena realizacji zadań
Innym popularnym podejściem do oceniania wyników pracy jest ocena realizacji zadań. Kryteria oceny definiowane są poprzez kaskadowanie celów organizacji, zdefiniowanych na najwyższym jej poziomie, na niższe szczeble, aż do poziomu indywidualnych pracowników. W systemach oceny oprócz kryteriów osobowościowych pojawiają się kryteria związane z realizacją zadań. Sama ocena realizacji zadań ma jednak charakter jednostronny: pozwala ocenić czy dane zadanie zostało zrealizowane czy też nie, natomiast nie zawsze odpowiada na pytanie, dlaczego zadanie nie zostało zrealizowane lub, dlaczego zostało zrealizowane na takim a nie innym poziomie. Odpowiedź na te pytania ma szczególne znaczenie, gdy chodzi o udzielenie pracownikowi informacji zwrotnej lub zaplanowanie indywidualnego programu szkoleniowego dla pracownika.
Ocena kompetencji
Od systemu zarządzania zasobami ludzkimi oczekujemy dziś nie tylko prawidłowego określania relacji płacowych, trafnego diagnozowania potencjału pracownika i efektywnego zarządzania jego rozwojem poprzez szkolenie. Działania te dzisiaj nie są bowiem celem samym w sobie, ale mają służyć wzrostowi wydajności organizacji i poprawie uzyskiwanych przez nią wyników ekonomicznych. Także sama ocena zadań nie zawsze jest wystarczająca, jeśli na jej podstawie nie jesteśmy w stanie zapewnić sobie lepszej realizacji zadań w przyszłości. Dlatego konieczne są inne metody oceny wyników pracy.
Najbardziej efektywnym sposobem oceniania, zyskującym coraz większą popularność także w polskich firmach, jest ocena kompetencji behawioralnych. Kompetencja jest sposobem zachowania się lub postępowania pracownika w określonej sytuacji, odróżniającym pracownika uzyskującego wysokie wyniki w danej sytuacji od pracownika uzyskującego wyniki przeciętne. Kompetencję można zaobserwować w zachowaniu pracownika. Odwołując się do zachowań przejawianych przez pracownika w pracy możemy zatem dokonywać oceny wyników pracy. Ocena kompetencji, o ile są one poprawnie wyodrębnione i zdefiniowane, nie napotyka na trudności innych systemów oceny. Podstawowe zalety takiej oceny to:
· obiektywizm oceny dzięki jej oparciu na obserwowalnym zachowaniu
· łatwa do zinterpretowania dla pracownika informacja zwrotna o tym, które zachowania należy poprawić
· bezpośrednia korelacja wysokiego poziomu kompetencji z wysokimi wynikami pracy
I Wypełnia pracownik:
Imię i nazwisko:...........................................................................................................
Stanowisko:..................................................................................................................
Zadowolenie z pracy (1 – 10)..........
Ocena zespołu pracowników
Ocena własnych osiągnięć
Czy zdobyłeś dodatkowe kwalifikacje Nie Tak.......................................................
Liczba godzin nadliczbowych/tydzień................
II Wypełnia bezpośredni przełożony:
Oceń cech behawioralne pracownika (1 – 10)
Wykorzystany potencjał pracownika (1 – 10)
Wartość pracownika (1 – 10)
Kultura osobista (1 – 10)
Zaangażowanie (1 – 10)
Dyspozycyjność (1 – 10)
Fachowość (1 – 10)
Kreatywność (1 – 10)
Pomysłowość (1 – 10)
Wyniki w pracy (1 – 10)
Realizacja zadań (1 – 10)
Czego brakuje pracownikowi do lepszego rozwoju?...............................................................
..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Inne uwagi.................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
8. Procedury dyscyplinarne i odwoławcze w małej rodzinnej firmie i produkcyjnej firmie państwowej
W Małej, rodzinnej firmie procedury dyscyplinarne i odwoławcze w bardzo rozbudowanej formie są niepotrzebne. Wystarczy określić ogólne reguły np. koszt strat spowodowanych błędem pracownika będą potrącane mu z pensji. Prosty system stosujemy, aby obniżyć koszty związane z tymi procedurami oraz dlatego, że wszyscy w firmie się znają i łatwo można dojść do tego, kto popełnił błąd. W dużym przedsiębiorstwie, w przeciwieństwie do małej firmy, niezbędny jest rozbudowany system. Każdy pracownik powinien sobie zdawać sprawę, co go czeka za niewypełnienie lub złe realizowanie obowiązków. Duża firma bez określonych zasad staje się państwem bez prawa. Pogrąża się w chaosie. Drugim powodem, dla których powinien istnieć sprawnie funkcjonujący system dyscyplinarno – odwoławczy jest zapewnienie niepowtarzalności błędów. Karząc pracownika przestrzegamy innych, że za niewypełnienie bądź nienależyte wypełnienie obowiązku spotka ich kara.
9. Dane z ocen a maksymalizacja efektów zarządzania zasobami ludzkimi
Dane z ocen mówią nam co działa w organizacji dobrze a co należy zmienić. Pomagają podjąć decyzję o przemieszczeniach pracowników, awansie lub o wielkości wynagrodzeń. Pomagają ocenić kompetencje osób na stanowiskach. Nie wiem, czy dobrze wykonana analiza tych ocen zmaksymalizuje efekt zarządzania, lecz jeżeli wykona się ją sumiennie i podejmie się odpowiednie kroki, to na pewno pomoże zarządzać ludźmi.
10. Zwolnienia w firmie – procedury, selekcja osób
Zwolnienia (zmniejszenie zatrudnienia)
Zmniejszenie zatrudnienia jest procesem odwrotnym do procesu przyjmowania.
Derekrutacja personelu może być spowodowana wieloma czynnikami o charakterze ekonomicznym, technicznym, organizacyjnym i społecznym. Proces zmniejszania liczby zatrudnionych ludzi na pewnych stanowiskach pracy, w komórkach i jednostkach organizacyjnych oraz w skali całej organizacji określamy mianem derekrutacj. Ostateczna decyzja o zmianie miejsca pracy może być podyktowana zarówno ze strony kierownika jak i pracownika, a przyczynami najczęściej są:
Selekcja
- nie osiąganiem przez pracowników wystarczających wyników(wydajności) w pracy- kierownic są zmuszeni do pozbycia się takich osób- nie mogą ryzykować, że podlegli nie wykonają swoich zadań.
- Następna sprawa to niewystarczające zadowolenia pracowników z pensji czy stanowiska- ludzie tez potrzebują się rozwijać. Stanowisko, które nie jest wystarczająco dobre dla jednostki odrzuca i zniechęca do pracy.
- stwierdzoną nadwyżkę personelu w wymiarze liczy zatrudnionych, ich kwalifikacji, czasu pracy i przestrzeni( nie spełniają oczekiwań pracodawcy).
Redukcja najczęściej związana jest z zachodzącymi w niej procesami naprawy. Z reguły ma charakter powszechny, obejmując także kadrę kierowniczą. Musi być poprzedzona starannym namysłem i precyzyjnym planem, aby uniknąć decyzji, których się będzie potem żałować. W przypadku przejściowego pogorszenia koniunktury warto rozważyć rozwiązania pozwalające zatrzymać dobrych pracowników (skrócenie czasu pracy, urlopy, produkcja na magazyn, remonty itp.). Gdy decyzja o zmniejszeniu zatrudnienia jest konieczna i ostateczna, należy derekrutację przeprowadzić z jak najmniejszą szkodą dla pracowników zwalnianych (np. wcześniejsze emerytury), pracowników pozostających (informowanie ich o wszystkich podejmowanych działaniach) oraz dla wizerunku firmy.
Przykład 1
Selekcja przedstawicieli handlowych do zwolnienia. Jeżeli stwierdzamy nadwyżkę przedstawicieli handlowych w stosunku do obsługiwanego rynku powinniśmy podjąć decyzję o zwolnieniu. Ustalając kryteria osób do zwolnienia, powinniśmy sobie zadać pytanie. Jakie cechy pracownika są dla nas najważniejsze. Czy są to wyniki czy też doświadczenie i zdolności interpersonalne? Jeżeli najważniejsze są wyniki (a tak jest najczęściej) to możemy obliczyć średnią roczną wartość podpisanych umów sprzedaży i zwolnić przedstawiciela z najsłabszymi wynikami. Ważne jest aby wyciągać średnią z jak najdłuższych okresów, by uniknąć zwolnienia pracownika, który miał „zły” miesiąc, lub był na urlopie.
Przykład 2
Selekcja osób do zwolnienia w Zakładzie Opieki Zdrowotnej. Podam tu przykład ZOZ Oświęcim, gdyż w tej jednostce mam największe rozeznanie. Weźmy pod uwagę Oddział chirurgii. Po stwierdzeniu nadwyżek personelu postanowiliśmy podjąć pewne kroki. W tym przypadku zwolnienia będą ostatecznością. Nie ze względu na wysoką kulturę zarządzania. Ze względu na braki kadrowe. Szpital ten od dłuższego czasu boryka się z brakiem personelu na niektórych oddziałach. Stwierdzając nadwyżkę na np. Chirurgii Dziecięcej podejmujemy decyzję o przeniesieniu pracowników (np. pielęgniarek) na oddział wewnętrzny na stanowisko pielęgniarki bądź salowej. Musimy zapewniać szkolenia, lecz to niewielki koszt w porównaniu do zysku, jakim jest ta kadra. To absurdalne, ale przy bezrobociu sięgającym 20% w Oświęcimiu i okolicach odnotowaliśmy niedobór pielęgniarek. Średni ich wiek to 35 – 40 lat. Najmłodsze mają około 30. Przed podjęciem decyzji o przeniesieniu musimy zastanowić się nad cechą pracownika, której brak decyduje o jego wyborze. Nie powinniśmy przenosić pracownika o największym doświadczeniu.
To absurdalne, ale w tym przypadku (deficytu pielegniarek) Polsce jest bardzo blisko do Europy.
Pojęcie „Zarządzanie zasobami ludzkimi wywodzi się z literatury amerykańskiej- było to poszukiwaniem czegoś nowego, nowej funkcji personalnej firmy, miało ono być odmienne od „ personel management”. Nowe pojęcie jest nastawione na wyzwania wynikające ze zmian otoczenia.
1. Cel stosowania zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie
Problematyka zarządzania grupą i zespołem pracowniczym obejmuje:
- planowanie zapotrzebowania na pracowników
- rekrutację
- doskonalenie
- organizację pracy i kierowanie pracownikami
- ewentualne zwalnianie pracowników.
Zasoby ludzkie nazywane pracą, które tworzą ludzie siła swoich mięśni i wykorzystaniem zdolności umysłowych. Istnieje w literaturze przedmiotu kilka definicji pojęcia zarządzania zasobami ludzkimi. Oto przykłady kilku z nich:
Według Robbinsa jest to aktywność konieczna dla pozyskania i utrzymania niezbędnych dla firmy osób oraz zapewnienia wysokiej wydajności pracy. Jest to tez proces, na który składają się: planowanie zasobów ludzkich, rekrutacja, zwolnienia, selekcja i dobór pracowników, identyfikacja i dobór kompetencji pracowników, ukierunkowanie i rozwój zawodowy, dyscyplina, przygotowanie awansów, ocena wykonania pracy, utrzymania dobrych relacji kierownictwo - pracownicy. Zarządzanie zasobami ludzkimi może być inaczej określone jako polityka personalna, czyli sfera zarządzania polegająca na formułowaniu zasad kształtowania potencjału społecznego organizacji. Ten potencjał to kwalifikacje, motywacja i mentalność pracowników, kształtowany jest przez tworzenie portfela kompetencji, stymulowanie i właściwe ukierunkowanie motywacji pracowników.
Storey, sformułował taka definicje: zarządzanie zasobami ludzkimi to metoda zarządzania zatrudnieniem, zmierzająca do uzyskania przewagi konkurencyjnej poprzez strategiczne rozmieszczenie wysoce zaangażowanych i wykwalifikowanych pracowników, przy użyciu wielu technik kulturowych, strukturalnych i personalnych. Każda z podanych definicji koncentruje się na innym aspekcie pojęcia "zarządzanie zasobami ludzkimi". Pierwsza zwraca szczególną uwagę na właściwy dobór pracowników tak, aby osiągnięcia organizacji były jak najlepsze. Sukces tej organizacji jest uzależniony w dużej mierze od jej potencjału społecznego. Możliwy on będzie wówczas, gdy rekrutacja pracowników zostanie przeprowadzona w taki sposób, aby znaleźli się w tej organizacji ci najlepsi, którzy zagwarantują wysoka wydajność pracy i dzięki czemu wzrośnie konkurencyjność organizacji na rynku. Jeśli chodzi o druga definicje to jest ona nieco bardziej ogólna od tej pierwszej. Nacisk położono na kwalifikacje pracowników. Na ich podstawie można dokonać wyboru, na jakim stanowisku powinien znaleźć się dany pracownik, aby wykorzystać jego umiejętności jak najlepiej. Trzecia definicja z kolei mówi, iż dzięki potencjałowi społecznemu danej organizacji ma ona szanse na prześcigniecie rywali na rynku. Tak wiec i tutaj jest mowa o szczególnym znaczeniu pracowników dla organizacji, w której pracują.
Ludzie to najcenniejszy zasób organizacji, więc na zarządzanie nim trzeba zwrócić szczególną uwagę. Nie można pozwolić sobie na niewykorzystanie ich. Ludzie potrzebują motywacji i możliwości rozwoju. Trzeba organizować im warunki niezbędne do ich optymalnego rozwoju. Podobnie jak centralny układ nerwowy steruje całym organizmem, tak kadra kierownicza powinna kierować swoimi podwładnymi. To przecież oni stanowią organy firmy
Istota i ewolucja zarządzania kapitałem ludzkim
Zarządzanie organizacją (sportową, turystyczną czy jakąkolwiek inną) polega na wykorzystywaniu wszystkich zasobów, którymi ona dysponuje do osiągania założonych celów. Do zasobów tych należą m. in. zatrudnieni pracownicy. Personel uważa się za jeden z najważniejszych zasobów, jakimi dysponuje organizacja działająca w gospodarce rynkowej. Zarządzanie tymi zasobami musi jednak uwzględniać ich odmienność w porównaniu do pozostałych zasobów firmy. Można wskazać tu, na co najmniej dwie istotne cechy:
1. Zasoby ludzkie tym różnią się od pozostałych zasobów, że mogą stać się zawodnym elementem danej organizacji, zwłaszcza wówczas, gdy zarządza się nimi po amatorsku. Zarządzający tymi zasobami powinni akceptować ludzką odmienność, a jednocześnie kreować warunki umożliwiające pracownikom wykorzystanie ich zdolności z pożytkiem dla firmy.
2. Zasoby ludzkie charakteryzuje nietransferowalność prawa własności, co znaczy, że pracodawca nabywa jedynie w drodze umowy o pracę prawa do wykorzystania w określony sposób zdolności, umiejętności doświadczenia pracownika, ale nie staje się jego właścicielem. W gruncie rzeczy to pracownik decyduje o tym, w jaki sposób będzie on angażował się w powierzoną pracę.
Priorytetowe znaczenie zasobów ludzkich wynika z faktu, że to ludzie decydują o wykorzystaniu wszystkich innych zasobów firmy. To właśnie od pracowitości pracowników i efektywności ich działania zaczyna się sukces organizacji. Produktywność tę kształtują zdolności, wykształcenie, doświadczenie, postawy i zachowania, cele i wartości, cechy osobowości, ale także motywacja do pracy. Ludzie są ważni w firmie, bo to z ich przyczyny powstaje większość problemów, ale równocześnie to oni rozwiązują te problemy. Ludzie są najcenniejszym zasobem każdej organizacji, dlatego, że oni kreują image danej firmy, to oni są kreatywni, przedsiębiorczy, posiadają możliwość ucznia się, doskonalenia swego potencjału, są więc strategicznym zasobem firmy i jak każdy zasób strategiczny są źródłem szans i zagrożeń. Zarządzanie ludźmi powinno więc zmierzać do wykorzystania tych pierwszych i ograniczenia drugich. Pracownicy z ich zdolnościami, wiedzą, doświadczeniem i motywacją do pracy są najsilniejszym wyróżnikiem dla firmy. Posiadanie takiego zasobu wymaga odpowiedniego zarządzania, a z uwagi na to, dla ludzi używa się terminu kierowanie nimi.
Rozwój historyczny
Funkcjonowanie każdej organizacji zawsze wymagało kierowania ludźmi. Tyle, że podejście do problemu wykorzystania zasobów ludzkich zmieniało się, ponieważ zmieniały się same organizacje, otoczenie oraz sami ludzie. Przynajmniej w zakresie tego, co wiadomo o ich możliwościach wyrażania myśli, poglądów czy postaw w organizacjach. Zarządzanie zasobami ludzkimi podlegało profesjonalizacji. Przeszło ono ewolucję od tzw. niezinstytucjonalizowanej polityki kadrowej, przez klasyczny model polityki kadrowej oraz model stosunków międzyludzkich, aż do współczesnej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Obecnie zarządzaniem zasobami ludzkimi jest również proces rozwoju każdej organizacji. Wynika to z następujących powodów: zmiany warunków ekonomicznych, z przede wszystkim gruntownych zmian w organizacji działania danej firmy wymuszanych przez procesy recesyjne i procesy na rynku pracy. Można tu wskazać na zjawisko permanentnej restrukturyzacji podmiotów gospodarczych, gdzie jej celem jest m. in. wzrost konkurencyjności na rynku, opanowanie nowych technologii wytwarzania i świadczenia sprzedaży usług oraz obrona posianych rynków zbytu czy też poszukiwanie nowych rynków. W konsekwencji tych zjawisk powstały dla pracowników, z zwłaszcza kadry kierowniczej nowe zadania w rezultacie czego ci lepiej przygotowani szybciej awansowali, zaś nie mogący sprostać nowym wymaganiom pracownicy musieli odejść. Procesy restrukturyzacji wywołały więc zjawisko naturalnej selekcji kadr poprzez działania wymagające stałego podnoszenia własnych kwalifikacji. Zmiany w działalności przedsiębiorstw lub organizacji, które są możliwe wtedy, gdy dana firma zatrudnia na kluczowych stanowiskach pracowników wysokokwalifikowanych, bowiem tylko najlepsi pracownicy są promotorami i realizatorami zmian w organizacji. Elastyczność jest jednym z podstawowych warunków, jakie musi spełniać prawidłowo funkcjonujący podmiot gospodarczy w warunkach gospodarki rynkowej. Jest on możliwy do spełnienia wtedy, gdy dysponuje się zasobem innowacyjnym, a takim są odpowiednio przygotowani ludzie. Rola polityki kadrowej zmieniała w czasie i ewaluowała od klasycznego modelu polityki kadrowej (przełom XIX i XX wieku), w którym traktowanie ludzi jako rzeczy było charakterystyczną cechą tego okresu, dominacja metod administracyjnych, w tym silnie rozbudowane zasady biurokratyczne. Model stosunków międzyludzkich (od lat 30. do 70. XX wieku) charakteryzuje się tworzeniem dla wszystkich pracowników takich warunków pracy, w których uzyskują oni zadowolenie, co w konsekwencji zwiększa ich wydajność pracy. Od lat 70. do chwili obecnej – model zarządzania zasobami ludzkimi charakteryzuje się silnymi związkami polityki kadrowej ze strategia firmy i kompleksowym ujęciem problemów. Zarządzanie strategiczne zasobami ludzkimi w tym modelu zorientowane jest na długofalowy rozwój pracowników i tworzenie innowacyjnego klimatu w przedsiębiorstwie. Polityka kadrowa w obecnej fazie charakteryzuje się działalnością operacyjną i strategiczną.
Rozwój funkcji personalnej przebiegał na świecie w 3 fazach:
1 faza (operacyjna) w latach 1900 – 1945. Charakteryzowała się tym, że działy kadr zajmowały się administracją płac i pełniły rolę pomocniczą
2 faza zwana menedżerską w latach 1945 – 1980. Polegała na tym, że zarządzanie ludźmi było funkcją sztabową, tzn., że służyło fachową radą kierownikom liniowym. Dział kadr był usytuowany na szczeblu centralnym i zajmował się administrowaniem, współpracą z rynkiem pracy, a także rekrutacją pracowników.
3 faza (strategiczna) od 1980 do dziś. Funkcja personalna jest ściśle związana ze strategią firmy, a strategie firmy formułuje szczebel centralny. Wyróżnikiem jest również to, że zarządzanie potencjałem społecznym firmy jest często zdecentralizowane, a jego znaczenie dorównuje randze marketingu i produkcji.
W literaturze przedmiotu prezentowane są współcześnie różne podejścia do problemu zarządzania zasobami ludzkimi. Poszczególni autorzy są zdania, że zarządzanie zasobami ludzkimi jest najważniejszą funkcją w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Różnią się natomiast w określaniu jego elementów. Za podstawowe komponenty zarządzania zasobami ludzkimi przyjmuje się:
I planowanie zatrudnienia
II rekrutacja i selekcja kadr
III ocena pracowników
IV wynagrodzenie (motywowanie)
V rozwój zawodowy pracowników
2. Zarządzanie zasobami ludzkimi z zarządzanie kadrami
David Guest zadał bardzo ważne pytanie „Czy można określić różnicę pomiędzy zarządzaniem zasobami ludzkimi a zarządzaniem personelem?” Odpowiedz nastąpiła po dwóch latach- zarządzanie personelem jest SKONCENTROWANE na pracownikach i do nich się zwraca, a ZARZADZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI koncentruje się na ZASOBACH i zajmuje potrzebami organizacji dotyczącymi zasobów ludzkich.
Wiele osób uważa, że ZZL to jedynie nowa nazwa starego zjawiska. Jednak zauważa się, że ZZL kładzie nacisk na traktowanie ludzi jako kluczowych zasobów, a zarządzanie nimi należy do kadry kierowniczej i jest elementem procesów planowania strategicznego naszej firmy. Chociaż sama idea nie jest nowa, bo pochodzi od zarządzania personelem, w wielu przedsiębiorstwach nie poświęcano jej praktycznie żadnej uwagi, może w nowym opakowaniu ktoś zauważy istniejący problem. Niektórzy twierdzą, że ZZL można opisać jako metodę tradycyjnego zarządzania personelem, a nie możliwość alternatywną w stosunku do niego. Kiedy porównuje się ZZL i zarządzanie personelem, dostrzega się więcej podobieństw niż różnic. Są jednak elementy, które stanowią o odrębności ZZL: Strategiczna integracja, zarządzanie kulturą, zaangażowanie, kompleksowe zarządzanie przez jakość, inwestowanie w kapitał ludzki, filozofia wspólnego celu. ZZL najlepiej odpowiada warunkom, jakich organizacje muszą prowadzić działalność zarządzać swoimi zasobami. To dlatego pomimo zastrzeżeń wyrażanych przez wykładowców akademickich na temat tej koncepcji, w przedsiębiorstwach coraz częściej mówi się ZZL, a nie zarządzani personelem. Dzieje się tak ponieważ coraz więcej osób czuje, że współgra to z rzeczywistością życia organizacji.
3. Praktyczne przykłady
Firma, która efektywnie zarządza zasobami ludzkimi jest otwarta na potencjalnych pracowników. Przykładem może być dla wielu Price Waterhous Coopers. Firma ta sponsoruje wiele konkursów (np. Grasz o staż). Zbiera w ten sposób dane o najlepszych studentach ekonomii, śledzi ich karierę. Oni także są pierwsi do których kieruje ofertę pracy. Zdolnym studentom z kłopotami finansowymi jest w stanie zasponsorować np. akademik.
Firma Chemiczna Dwory w Oświęcimiu organizuje imprezy dla pracowników, zapewnia im karnety na basen i lodowisko. Wychodzi z założenia, że zrelaksowany pracownik da z siebie 200%
4. Planowanie stanu zasobów ludzkich w dynamicznych zmianach otoczenia i organizacji
W dynamicznych zmianach otoczenia i organizacji niezbędne jest najdokładniejsze określenie cech i ilości pracowników niezbędnych do realizacji zadań, Tylko w firmie, która potrafi się przystosować do zmian otoczenia, jest w stanie konkurować i sprawnie funkcjonować w tym otoczeniu. Negatywnym przykładem są tu duże przedsiębiorstwa państwowe, które nie reagują na zmiany i przez to (między innymi) popadają w długi.
Można jednoznacznie stwierdzić, iż żadna organizacja nie może prawidłowo funkcjonować bez odpowiednio dobranego personelu, którego umiejętności potrafią być odpowiednio wykorzystane, a przy tym pracownicy maja szanse własnego rozwoju. Każdy pracodawca bądź kadra kierownicza powinna zdawać sobie z tego sprawę przy doborze przyszłych pracowników. Od niej to bowiem zależy również czy zasób wiedzy i kompetencji danego pracownika ma właściwe zastosowanie na jego stanowisku pracy czy tez nie.
Zadaniem planowania zapotrzebowania na pracowników jest określenie aktualnego i przyszłego zapotrzebowania na personel zarówno pod względem ilościowym jak i posiadanych kwalifikacji. Podstawę ustalenia stanowi różnica między stanem zatrudnienia na koniec okresu planowanego a stanem początkowym. Plan składa się właściwie z dwóch części: - ustalenie zapotrzebowania, - ustalenie źródeł pokrycia zapotrzebowania. Rekrutacja, czyli pokrycie zapotrzebowania na personel z określonych źródeł może mieć różny charakter w zależności od źródła pokrycia: - rekrutacja wewnętrzna, czyli rozważenie już zatrudnionych pracowników jako kandydatów na wyższe stanowiska, - rekrutacja zewnętrzna - pozyskiwanie kandydatów ubiegających się o pracę spoza przedsiębiorstwa. Zadaniem doskonalenia personelu jest aktualizowanie, uzupełnianie i rozwijane fachowej wiedzy i umiejętności dla zapewnienia sprostania przez pracowników obecnym i przyszłym wymogom pracy oraz umożliwienie im fachowego i ogólnego rozwoju. Przez właściwą organizację pracy rozumie się przede wszystkim ukształtowanie procesów pracy, dostosowanie środków pracy do wymogów człowieka, organizację stanowiska pracy i ukształtowanie czasu pracy. Wymiana personelu jest na ogół związana z eliminowaniem problemów z trwałym a często i przejściowym nadmiernym zatrudnieniem w przedsiębiorstwie, chodzi przy tym jednak nie tylko o zewnętrzne przedsięwzięcia w tej dziedzinie jak np. zwolnienia z pracy, ale także o stosowanie wewnętrznych możliwości, np. skrócony czas pracy, likwidacja godzin nadliczbowych. W przypadku, gdy konieczna jest redukcja personelu należy złagodzić sytuację przez stworzenie korzystnych warunków pracownikom, którzy zgodzą się odejść dobrowolnie, np. aktywna pomoc w szukaniu nowej pracy. Redukcja personelu w drodze niedobrowolnych zwolnień powinna stanowić ostateczną alternatywę.
5. Różne metody rekrutacji oraz selekcji
Rekrutacja – proces ten polega na identyfikowaniu i przyciąganiu kandydatów do pracy o takich umiejętnościach i poziomie wykształcenia, które wspierają realizację celów firmy
Podział: wewnętrzna, zewnętrzna
W dzisiejszych trudnych czasach rekrutacja powinna być wykonywana sumiennie. Pierwszym krokiem powinno być rekrutowanie wewnętrzne a następnie zewnętrzne, ale o tym więcej dalej.
Rekrutacja jest jedną z podstawowych funkcji ZZL, jest ona wykonywana we wszystkich firmach ( przedsiębiorstwach ). W małych firmach rekrutacja nie jest trudna, problem zaczyna istnieć w dużych przedsiębiorstwach, gdzie zatrudnia się dużą liczbę ludzi. Wybór pracowników na poszczególne stanowiska jest bardzo trudny i kosztowny. Pochłania duży kapitał i czas pracy działu KADR. Ludzie muszą spełniać pewne warunki (kryteria), które decydują o posadzie którą dostaną. Można wymieniać bardzo dużo kryteriów takich jak wykształcenie, starz pracy, konkretna specjalność, kreatywność, dyspozycyjność itp. Sposób prowadzenia rekrutacji przejawia się również w kosztach odroczonych powstałych w wyniku złego doboru pracowników na określonych stanowiskach pracy, co może w przyszłości prowadzić do słabych efektów sprzedaży, gorszej jakości produktów, marnotrawstwa narzedzi i materiałów. Z tego wynika, że do rekrutacji trzeba podejść całkiem poważnie. W ramach technik rekrutacji na zewnętrznym rynku pracy można wyróżnić droższe i tańsze warianty. Do droższych należy techniki aktywnej rekrutacji, zachęcanie kandydatów do objęcia wolnego stanowiska. Alternatywą może być pasywna odmiana rekrutacji na zewnętrznym rynku pracy. Polega ona na tym, że pracodawca podejmując działania rekrutacyjne, wykorzystuje wcześniejsze zgłoszenia kandydatów. Pozwala to na ominięcie kosztów związanych z ogłoszeniami w mass mediach. Rekrutacja zewnętrzna staje się niezbędna w sytuacji konieczności zwiększenia liczby zatrudnionych, czy pilnego uzupełnienia braków w zakresie ważnych stanowisk specjalistycznych. Działania rekrutacyjne, wyznaczają kandydatów do pracy oraz procedury techniki ich doboru urastają do rangi najważniejszych zadań zarządzania personelem. Wzorcowo prowadzony proces rekrutacji kandydatów do pracy w systemie gospodarki rynkowej, nieomal zawsze łączy się z procedurą selekcji kandydatów. Jedna z cech trwałych rynku jest stan jego nierównowagi wyrażający się nadwyżką podaży pracy. Nadwyżka ta wyraża się bezrobociem. Decyzja o ubieganiu się kandydatów na wolne stanowisko pracy następuje w ich świadomości i jest odpowiedzią na propozycje rekrutacyjna firmy. Najczęściej składają oni dokumenty zgodnie z wymaganiami zawartymi w ogłoszeniu osobiście lub za określonym pośrednictwem. pośrednictwem taki sposób rozpoczyna się procedura selekcji kandydatów do pracy.
Do pierwszoplanowych metod, za pomocą których wyszukuje się potencjalnych pracowników służą massmedia takie jak anons prasowy, ogłoszenia telewizyjne lub radiowe. Anons prasowy jest zamieszczany w lokalnej prasie lub w gazetach ogólnokrajowych. W niektórych gazetach publikuje się specjalny dział poświęcony głównie ogłoszeniom Różnych firm poszukujących kandydatów do pracy. Coraz częściej stosuje się technikę komputerową dla pozyskiwania pracowników, buduje się bazę danych wpisując najważniejsze kryteria kandydatów. Baza danych pomaga w znacznym stopniu dokonać selekcji i wyboru najlepszej kandydatury. Najprostszą metodą rekrutacji jest zlecenie poszukiwania pracowników innym firmą zajmującym się tylko i wyłącznie budowaniem baz danych, ŁOWCY GŁÓW posiadają wiele atrakcyjnych ofert, przez co rekrutacja staje się prosta i szybka. Kolejną metodą są „specjalne wydarzenia” polega ona na intencjonalnym tworzeniu sytuacji sprzyjającej poznaniu się na rynku pracy pracodawców z tymi, którzy szukają pracy. Technikę tą inspirują pracodawcy. Do specjalnych wydarzeń zaliczamy targi pracy, konferencje, sympozja- są one sponsorowane przez zainteresowane pracownikami firmy. Kolejne dwie techniki skierowane są na „rekrutację w szkołach” oraz na „praktyki wakacyjne”. Ta pierwsza technika kiedyś wiązała się z finansowaniem szkół pozazakładowych. Szkoła gwarantowała firmą nabór nowych i młodych pracowników. Obecnie w skutek zmian ten rodzaj rekrutacji ogranicza się wyłącznie do organizowania spotkań na uczelniach z przedstawicielami firm. Oferty pracy głównie przedstawiane są studentom ostatniego roku nauki. Innym sposobem rekrutacji są praktyki wakacyjne dla uczniów starszych klas szkół zawodowych lub studentów wyższych uczelni. Czas odbywania praktyk umożliwia określenie umiejętności ucznia, co w przyszłości wpłynie na jego posadę. Zaletą praktyk jest relatywnie niski koszt- młodzieży płaci się naprawdę mało, co moim zdaniem jest przesadą ze strony pracodawców. Trzeba zachęcić młodych ludzi- zmotywować ich do dalszego rozwoju- sam kiedyś w szkole średniej odbywałem praktyki, a podejście do nas naszych przełożonych było strasznie lekceważące. Brak kontaktu z młodą osobą może ją zniechęcić do pracy już na początku jego kariery zawodowej. Z tych właśnie względów (niskie koszty rekrutacji) praktyki wakacyjne są uznawane powszechnie za wysoce efektywny sposób rekrutacji młodych ludzi!
6. Przykład: Bank Śląski i PWC
W marcu 2003 roku odpowiedziałem na ofertę pracy w dziale rachunkowości w Price Waterhous Coopers. Oferta dotyczyła pracy przy komputerze i „wstukiwaniu cyferek”. Wydawała się mało wymagająca. Nie myślałem o tym, że rekrutacja będzie tak rozbudowana. Napisałem CV, list motywacyjny i przesłałem za pośrednictwem internetu do działu rekrutacji. Dostałem odpowiedź telefoniczną w ciągu kilkunastu dni. Zostałem zaproszony na test znajomości języka angielskiego. Gdy przyszedłem na umówione spotkanie poznałem konkurentów. Byli wśród nich magistrowie z Akademii Ekonomicznej. Szans wygrać wyścig na stanowisko z nimi nie miałem, lecz postanowiłem, że przynajmniej zobaczę z bliska jak wygląda rekrutacja w dużej firmie. To doświadczenie będzie procentować w przyszłości.
Zaproszono nas do sali, w której były przygotowane testy, ołówki i zegar, który odmierzał czas do końca. Test był banalny. Mimo, że 20 min na 60 pytań testowych to trochę za mało, napisałem na 56. Tydzień po tym zadzwonił telefon i umówiono się ze mną na rozmowę. Na tej rozmowie od chwili przekroczenia progu pokoju rozpoczął się proces kontrolowania mnie. Zwracano uwagę nawet na miejsce, które zająłem przy stole. Pytano się o wszystko z wielką dokładnością, co mnie trochę irytowało. Nie można przecież pamiętać czy robiło się coś na początku czy na końcu danego miesiąca. Rozmowa trwała około 45 minut, z czego 20 minut po angielsku. Następnie pożegnaliśmy się i obiecano, że w ciągu dwóch tygodni dostanę odpowiedź bez względu, jaka będzie. Po trzech tygodniach zadzwoniłem do działu rekrutacji, gdzie poinformowano mnie, że jeszcze nie podjęto decyzji. Następne dwa tygodnie i kolejna odpowiedź tego typu. To, moim zdaniem, jakieś niedopatrzenie, na które tak prestiżowa instytucja nie powinna sobie pozwalać. Mimo iż wiedziałem o tym, że nie mam szans wygrać z konkurencją, która miała dyplom i doświadczenie w tego typu pracy, zawiodłem się na dziale rekrutacji PWC.
REKRUTACJA NA PRZYKŁADZIE BANKU ŚLĄSKIEGO
Jeżeli jesteś dobrym specjalistą w swojej dziedzinie lub właśnie skończyłeś studia czy też stanie się to niebawem, język angielski nie jest dla Ciebie barierą i chcesz pracować dla wysokiej klasy instytucji finansowej o światowym zasięgu . . .Nie czekaj! Dokonaj wyboru spośród proponowanych przez Grupę ING możliwości:
1. program praktyk
2. program Rozwoju Kadr Menedżerskich
3. ścieżka specjalisty
4. ścieżka agenta
i prześlij swoje zgłoszenie na specjalnym kwestionariuszu załączonym do informacji w ramach poszczególnych ścieżek i programów.
Proces rekrutacji kandydatów składa się z kilku etapów. Podstawowym elementem w procesie każdej rekrutacji jest rozpatrywanie zgłoszeń - kwestionariuszy. Na tej podstawie kandydaci są kwalifikowani do dalszych etapów, które w zależności od wyboru ścieżki bądź programu mogą być następujące:
1. Testy badające umiejętności kandydatów
2. Kwestionariusze badające preferencje kandydatów
3. Rozmowy kwalifikacyjne
4. Sesje Assessment Centre
5. Dyskusje panelowe z udziałem Prezesów firm Grupy ING
Rekrutacja w Banku Śląskim
Osoby zainteresowane pracą w Banku Śląskim winny nadesłać list motywacyjny, Curriculum Vitae oraz zdjęcie. Studentów chcących odbyć praktykę w Banku Śląskim zapraszamy do sekcji "Program praktyk".
Wszystkie przesłane aplikacje zostaną włączone do Bazy danych kandydatów do pracy w Banku Śląskim. W przypadku zainteresowania złożoną ofertą, Bank zaprosi kandydata do pracy na rozmowę kwalifikacyjną.
Bank zastrzega sobie prawo odpowiedzi jedynie na wybrane oferty oraz możliwość dysponowania ofertą w ramach rekrutacji prowadzonych w poszczególnych jednostkach organizacyjnych oraz innych firm należących do Grupy ING.
Bank nie odpowiada na zapytania dotyczące pracy w kierowane listownie, faksem lub pocztą e-mail. Informacji na temat zatrudnienia udzielamy telefonicznie pod numerami: 357 7164 oraz 357 7168.
Przesłane dokumenty winny zawierać sentencję zgody na przetwarzanie danych osobowych.
Aplikacje na stanowiska w Centrali Banku należy przesyłać na adres:
Bank Śląsku S.A.
Departament Organizacji i Zarządzania Zasobami Ludzkimi
Ul Sokolska 34
40-086 Katowice, skr. Poczt. 137
lub pocztą e-mail na skrzynkę: praca@mail.bsk.com.pl
Aplikacje na stanowiska w oddziałach Banku należy przesyłać do konsultantów personalnych w oddziałach regionalnych BSK, z dopiskiem na kopercie "PRACA", lub podanym numerem referencyjnym ogłoszenia.
7. Oceny okresowe – sens i przykłady dla działu marketingu
Rola oceny wyników pracy w zarządzaniu zasobami ludzkimi
Ocena wyników pracy jest bowiem jedną z najbardziej zaawansowanych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi, łączącą zagadnienia wynagradzania, szkolenia i rozwoju pracowników. Przede wszystkim jednak ocena wyników pracy pozwala zintegrować cele stawiane przed organizacją jako całością z celami dla poszczególnych komórek organizacyjnych i indywidualnych pracowników.
Okresowa ocena pracowników
System okresowych ocen pracowników rozumiemy jako zaplanowany, sformalizowany i odbywający się nieuchronnie raz na jakiś czas proces oceny pracownika przez jego przełożonego. Najczęstsza jego egzemplifikacją są rozmowy oceniające, arkusze oceny i wnioski (np. placowe) płynące z takiej oceny. Często przedstawiany jest jako nowa metoda, która przyszła do nas z zachodu w ostatnich kilku latach.
Nie sądzę jednak by to była prawda. Wszyscy dobrzy i świadomi kierownicy robili to dużo wcześniej. Nie stosowali zapewne takich wymyślnych formularzy jakie dzisiaj są w modzie i robili to być może mniej systematycznie, ale cele i zadania realizowali te same. Czyli:
· określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy (indywidualnej i grupowej),
· kształtowanie właściwych postaw pracowniczych i motywacji pracy,
· tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń,
· ocena i selekcja osób przeznaczonych do awansu,
· określenie potrzeb szkoleniowych,
· zaspokojenie odczuwanej przez pracowników potrzeby oceny własnej pracy (potrzeby uznania, osiągnięć),
· zastąpienie subiektywnych, często przypadkowych opinii, obiektywnymi kryteriami oceny.
Przyznajmy jednak szczerze – nikt nie lubi być oceniany. Zawsze niesie to za sobą pewną niepewność i napięcie. Zbilansujmy to jednak korzyściami, jakie mogą płynąć z takiego sformalizowanego oceniania, korzyści, które nie zawsze mają miejsce w codziennej pracy. Korzyści dla ocenianego mogą być następujące:
· otrzymanie informacji zwrotnej o efektach pracy, oczekiwaniach przełożonego oraz o własnych mocnych i słabych stronach,
· zdobycie informacji o możliwościach i sposobach doskonalenia efektów pracy,
· możliwość wymiany poglądów i opinii na temat pracy,
· szansa na rozwiązanie trudności zawodowych,
· uzgodnienie własnych potrzeb związanych z pracą (np. szkolenia, warunki pracy),
· zmiana (poprawa) relacji z przełożonym.
Możliwe podejścia do oceny wyników pracy
Tradycyjny system ocen
W tradycyjnym ujęciu system oceny okresowej pracowników jest narzędziem w rękach specjalistów do spraw kadr, dzięki któremu mogą oni przeprowadzać okresowe przeglądy (oceny), których wyniki wykorzystywane są do planowania ścieżek kariery pracowników, planowania szkoleń, oceny potencjału pracowników i podejmowania decyzji o wzroście wynagrodzenia lub premii. W tradycyjnym ujęciu system ocen wychodzi od teoretycznego modelu idealnego pracownika, zawierającego szereg cech, których posiadanie wskazuje na wysoką wartość pracownika. Systemy ocen okresowych budowane w ten sposób zawierają kryteria przypominające cechy osobowości lub cechy, które w założeniu mają pomagać w osiąganiu dobrych wyników pracy, takie jak kultura osobista, zaangażowanie, dyspozycyjność, fachowość, kreatywność itp. Ocena pracownika według takiego zestawu kryteriów jest jednak skazana na subiektywizm osoby oceniającej. Związek między wysokim nasileniem cech a dobrymi wynikami pracy jest tylko pośredni i trudny do udowodnienia. Systemy ocen tego rodzaju często traktowane są w organizacji jako zło konieczne, a służby personalne odpowiedzialne za administrowanie nimi nie cieszą się autorytetem.
Ocena realizacji zadań
Innym popularnym podejściem do oceniania wyników pracy jest ocena realizacji zadań. Kryteria oceny definiowane są poprzez kaskadowanie celów organizacji, zdefiniowanych na najwyższym jej poziomie, na niższe szczeble, aż do poziomu indywidualnych pracowników. W systemach oceny oprócz kryteriów osobowościowych pojawiają się kryteria związane z realizacją zadań. Sama ocena realizacji zadań ma jednak charakter jednostronny: pozwala ocenić czy dane zadanie zostało zrealizowane czy też nie, natomiast nie zawsze odpowiada na pytanie, dlaczego zadanie nie zostało zrealizowane lub, dlaczego zostało zrealizowane na takim a nie innym poziomie. Odpowiedź na te pytania ma szczególne znaczenie, gdy chodzi o udzielenie pracownikowi informacji zwrotnej lub zaplanowanie indywidualnego programu szkoleniowego dla pracownika.
Ocena kompetencji
Od systemu zarządzania zasobami ludzkimi oczekujemy dziś nie tylko prawidłowego określania relacji płacowych, trafnego diagnozowania potencjału pracownika i efektywnego zarządzania jego rozwojem poprzez szkolenie. Działania te dzisiaj nie są bowiem celem samym w sobie, ale mają służyć wzrostowi wydajności organizacji i poprawie uzyskiwanych przez nią wyników ekonomicznych. Także sama ocena zadań nie zawsze jest wystarczająca, jeśli na jej podstawie nie jesteśmy w stanie zapewnić sobie lepszej realizacji zadań w przyszłości. Dlatego konieczne są inne metody oceny wyników pracy.
Najbardziej efektywnym sposobem oceniania, zyskującym coraz większą popularność także w polskich firmach, jest ocena kompetencji behawioralnych. Kompetencja jest sposobem zachowania się lub postępowania pracownika w określonej sytuacji, odróżniającym pracownika uzyskującego wysokie wyniki w danej sytuacji od pracownika uzyskującego wyniki przeciętne. Kompetencję można zaobserwować w zachowaniu pracownika. Odwołując się do zachowań przejawianych przez pracownika w pracy możemy zatem dokonywać oceny wyników pracy. Ocena kompetencji, o ile są one poprawnie wyodrębnione i zdefiniowane, nie napotyka na trudności innych systemów oceny. Podstawowe zalety takiej oceny to:
· obiektywizm oceny dzięki jej oparciu na obserwowalnym zachowaniu
· łatwa do zinterpretowania dla pracownika informacja zwrotna o tym, które zachowania należy poprawić
· bezpośrednia korelacja wysokiego poziomu kompetencji z wysokimi wynikami pracy
I Wypełnia pracownik:
Imię i nazwisko:...........................................................................................................
Stanowisko:..................................................................................................................
Zadowolenie z pracy (1 – 10)..........
Ocena zespołu pracowników
Ocena własnych osiągnięć
Czy zdobyłeś dodatkowe kwalifikacje Nie Tak.......................................................
Liczba godzin nadliczbowych/tydzień................
II Wypełnia bezpośredni przełożony:
Oceń cech behawioralne pracownika (1 – 10)
Wykorzystany potencjał pracownika (1 – 10)
Wartość pracownika (1 – 10)
Kultura osobista (1 – 10)
Zaangażowanie (1 – 10)
Dyspozycyjność (1 – 10)
Fachowość (1 – 10)
Kreatywność (1 – 10)
Pomysłowość (1 – 10)
Wyniki w pracy (1 – 10)
Realizacja zadań (1 – 10)
Czego brakuje pracownikowi do lepszego rozwoju?...............................................................
..............................................................................................................................................................................................................................................................................................................
Inne uwagi.................................................................................................................................... .....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
8. Procedury dyscyplinarne i odwoławcze w małej rodzinnej firmie i produkcyjnej firmie państwowej
W Małej, rodzinnej firmie procedury dyscyplinarne i odwoławcze w bardzo rozbudowanej formie są niepotrzebne. Wystarczy określić ogólne reguły np. koszt strat spowodowanych błędem pracownika będą potrącane mu z pensji. Prosty system stosujemy, aby obniżyć koszty związane z tymi procedurami oraz dlatego, że wszyscy w firmie się znają i łatwo można dojść do tego, kto popełnił błąd. W dużym przedsiębiorstwie, w przeciwieństwie do małej firmy, niezbędny jest rozbudowany system. Każdy pracownik powinien sobie zdawać sprawę, co go czeka za niewypełnienie lub złe realizowanie obowiązków. Duża firma bez określonych zasad staje się państwem bez prawa. Pogrąża się w chaosie. Drugim powodem, dla których powinien istnieć sprawnie funkcjonujący system dyscyplinarno – odwoławczy jest zapewnienie niepowtarzalności błędów. Karząc pracownika przestrzegamy innych, że za niewypełnienie bądź nienależyte wypełnienie obowiązku spotka ich kara.
9. Dane z ocen a maksymalizacja efektów zarządzania zasobami ludzkimi
Dane z ocen mówią nam co działa w organizacji dobrze a co należy zmienić. Pomagają podjąć decyzję o przemieszczeniach pracowników, awansie lub o wielkości wynagrodzeń. Pomagają ocenić kompetencje osób na stanowiskach. Nie wiem, czy dobrze wykonana analiza tych ocen zmaksymalizuje efekt zarządzania, lecz jeżeli wykona się ją sumiennie i podejmie się odpowiednie kroki, to na pewno pomoże zarządzać ludźmi.
10. Zwolnienia w firmie – procedury, selekcja osób
Zwolnienia (zmniejszenie zatrudnienia)
Zmniejszenie zatrudnienia jest procesem odwrotnym do procesu przyjmowania.
Derekrutacja personelu może być spowodowana wieloma czynnikami o charakterze ekonomicznym, technicznym, organizacyjnym i społecznym. Proces zmniejszania liczby zatrudnionych ludzi na pewnych stanowiskach pracy, w komórkach i jednostkach organizacyjnych oraz w skali całej organizacji określamy mianem derekrutacj. Ostateczna decyzja o zmianie miejsca pracy może być podyktowana zarówno ze strony kierownika jak i pracownika, a przyczynami najczęściej są:
Selekcja
- nie osiąganiem przez pracowników wystarczających wyników(wydajności) w pracy- kierownic są zmuszeni do pozbycia się takich osób- nie mogą ryzykować, że podlegli nie wykonają swoich zadań.
- Następna sprawa to niewystarczające zadowolenia pracowników z pensji czy stanowiska- ludzie tez potrzebują się rozwijać. Stanowisko, które nie jest wystarczająco dobre dla jednostki odrzuca i zniechęca do pracy.
- stwierdzoną nadwyżkę personelu w wymiarze liczy zatrudnionych, ich kwalifikacji, czasu pracy i przestrzeni( nie spełniają oczekiwań pracodawcy).
Redukcja najczęściej związana jest z zachodzącymi w niej procesami naprawy. Z reguły ma charakter powszechny, obejmując także kadrę kierowniczą. Musi być poprzedzona starannym namysłem i precyzyjnym planem, aby uniknąć decyzji, których się będzie potem żałować. W przypadku przejściowego pogorszenia koniunktury warto rozważyć rozwiązania pozwalające zatrzymać dobrych pracowników (skrócenie czasu pracy, urlopy, produkcja na magazyn, remonty itp.). Gdy decyzja o zmniejszeniu zatrudnienia jest konieczna i ostateczna, należy derekrutację przeprowadzić z jak najmniejszą szkodą dla pracowników zwalnianych (np. wcześniejsze emerytury), pracowników pozostających (informowanie ich o wszystkich podejmowanych działaniach) oraz dla wizerunku firmy.
Przykład 1
Selekcja przedstawicieli handlowych do zwolnienia. Jeżeli stwierdzamy nadwyżkę przedstawicieli handlowych w stosunku do obsługiwanego rynku powinniśmy podjąć decyzję o zwolnieniu. Ustalając kryteria osób do zwolnienia, powinniśmy sobie zadać pytanie. Jakie cechy pracownika są dla nas najważniejsze. Czy są to wyniki czy też doświadczenie i zdolności interpersonalne? Jeżeli najważniejsze są wyniki (a tak jest najczęściej) to możemy obliczyć średnią roczną wartość podpisanych umów sprzedaży i zwolnić przedstawiciela z najsłabszymi wynikami. Ważne jest aby wyciągać średnią z jak najdłuższych okresów, by uniknąć zwolnienia pracownika, który miał „zły” miesiąc, lub był na urlopie.
Przykład 2
Selekcja osób do zwolnienia w Zakładzie Opieki Zdrowotnej. Podam tu przykład ZOZ Oświęcim, gdyż w tej jednostce mam największe rozeznanie. Weźmy pod uwagę Oddział chirurgii. Po stwierdzeniu nadwyżek personelu postanowiliśmy podjąć pewne kroki. W tym przypadku zwolnienia będą ostatecznością. Nie ze względu na wysoką kulturę zarządzania. Ze względu na braki kadrowe. Szpital ten od dłuższego czasu boryka się z brakiem personelu na niektórych oddziałach. Stwierdzając nadwyżkę na np. Chirurgii Dziecięcej podejmujemy decyzję o przeniesieniu pracowników (np. pielęgniarek) na oddział wewnętrzny na stanowisko pielęgniarki bądź salowej. Musimy zapewniać szkolenia, lecz to niewielki koszt w porównaniu do zysku, jakim jest ta kadra. To absurdalne, ale przy bezrobociu sięgającym 20% w Oświęcimiu i okolicach odnotowaliśmy niedobór pielęgniarek. Średni ich wiek to 35 – 40 lat. Najmłodsze mają około 30. Przed podjęciem decyzji o przeniesieniu musimy zastanowić się nad cechą pracownika, której brak decyduje o jego wyborze. Nie powinniśmy przenosić pracownika o największym doświadczeniu.
To absurdalne, ale w tym przypadku (deficytu pielegniarek) Polsce jest bardzo blisko do Europy.
Komentarze
Prześlij komentarz